Лидерство: понятие, виды, основные составляющие

   2.4 Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара 

  Поль  Херси и Кен Бланшар разработали  ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

  Имеются четыре стиля лидерства, которые  соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

• Давать указания.
• “Продавать”.
• Участвовать.
• Делегировать.

  Первый  стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

  Второй  стиль - “продавать” - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

  Третий  стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

  Четвертый стиль характеризуется высокой  степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

  Модель  жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. [8] 

2.5 Сравнительный  анализ ситуационных  моделей лидерства 

Все модели ситуационного  лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. Во всех моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера - это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель Врума-Яго в большей степени для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы. Более подробно различия представлены в сравнительной таблице 2.3 

Таблица 2.3 «Сравнение ситуационных моделей»

Проведя анализ, можно сделать вывод, что в управлении нельзя использовать  всегда только одну ситуационную модель лидерства. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу  задачи, потребности, полномочия и качество информации.

      Руководитель  должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.

      Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

III. Управление и персонал на предприятии химической промышленности ОАО«Алтайхимпром» 

3.1 История и развитие  компании

      Предприятие ОАО «Алтайхимпром» создано в 1944 году, как бромное производство, для нужд обороны страны. Сегодня это крупнейшее химическое предприятие, выпускающее большой ассортимент продукции: кремнийорганические жидкости, дезинфицирующие препараты, лакокрасочные материалы, химическую продукцию различного технического назначения, товары бытовой химии. Предприятие имеет устойчивое положение на рынке - известный бренд, монопольные позиции по ряду продуктов, независимость от конкретного поставщика, огромный опыт работы на рынке потребителей химической продукции. Предприятие обладает технической документацией, позволяющей ему выпускать более 100 видов химической продукции, при этом ОАО «Алтайхимпром» является эксклюзивным производителем более 10 видов продукции на территории России и стран СНГ. На сегодняшний день ассортиментный перечень выпускаемой продукции составляет около 75 наименований, мощности предприятия позволяют производить продукцию, соответствующую современным стандартам, вводить в производство новые модификации продуктов, осваивать выпуск новой, востребованной на рынке продукции. ОАО «Алтайхимпром» имеет значительный потенциал для развития и создания новых производственных линий. Соответствующими службами на предприятии ведется постоянная работа по исключению негативного воздействия производственной деятельности на экологию озера. Стратегической целью предприятия является укрепление ведущих позиций в химической отрасли и производстве лекарственных средств, сохранение устойчивого доверия на рынке к своей продукции. 

Предприятие ставит перед собой следующие задачи:

• производство продукции, полностью удовлетворяющей требованиям потребителя;
• сохранение и расширение рынков сбыта продукции;
• повышение эффективности производства и сокращение затрат;
• обеспечение стабильности показателей качества выпускаемой продукции;
• сокращение вредных воздействий на окружающую среду.

Основные методы достижения целей в области качества:

• лидерство и ответственность руководства предприятия;
• достижение высокого уровня производственной и технологической дисциплины;
• повышение взаимной ответственности всех работников предприятия;
• партнерские взаимоотношения с поставщиками и потребителями;
• внедрение передовых технологий, оборудования, методов контроля;
• освоение новых видов продукции;
• разработка и поэтапное внедрение системы менеджмента качества в соответствии с требованием МС ИСО 9000-2000 и правил ОМР;
• постоянное обучение и повышение квалификации работников и их творческой активности.

       3.2 Роль лидерства в управлении предприятием 

  Быть  менеджером и быть лидером на предприятии - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. Лидерство - это способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей. Управление - это процесс Воздействия на коллективы людей с целью эффективной координации из действий в производстве. Таким образом, управление носит всеобщий характер, оно существует всегда и везде, а лидерство — это вершина управления, когда необходимо обеспечить наиболее эффективное достижение целей. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. 

                  Таблица 3.1 - Отличия менеджера от лидера

  Генеральному  директору предприятия ОАО «Алтайхимпром» Жуковой Марине Александровне удается  быть лидером и менеджером одновременно. 

  Как менеджер она направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты; вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными она строит на фактической информации, нормативных документах, традициях магазина и в рамках установленных целей. Также она склонна разрабатывать план работы в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Марина Александровна предпочитает порядок во взаимодействии с подчиненными. Она строит свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в административной системе или в формальном процессе принятия и реализации решений. Она обеспечивает достижение цепей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Используя свой профессионализм, знания и умения, она концентрируют усилия в области принятия решений.

  Как лидер Марина Александровна воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому и пройти этап изменений. Она подбирает и держит людей, которые понимают и разделяют ее взгляды и идеи. Она учитывает потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Свои отношения с подчиненными она строит на доверии, мотивируя и вдохновляя их в групповой совместной работе, т. е. делая акцент на партнерских отношениях.

  Успех в управленческой деятельности зависит  не столько от власти сколько от воздействия личного авторитета менеджера. Есть такие духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям и относится авторитет менеджера. Марина Александровна пользуется как официальным, так и реальным авторитетом, располагает людей к себе и положительно влияет на них. Ее указания принимаются без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняются, как правило, без дополнительного административного нажима.

  Марина  Александровна в организации выполняет следующие функции:

• Постановка цели перед другими участниками совместной деятельности (взаимодействия) и нахождение средств для целедостижения;
• Побуждение их (мотивирование) к определенному типу поведения;
• Ориентирование и соорганизация их усилий на достижение цели, формирование единых способов восприятия реальности и норм организационной культуры.