Лекции по "Менеджменту"

Объектом  управленческого решения является проблема, т.е.  это либо сложный  теоретический вопрос либо практическая ситуация.

Проблема  имеет определенное содержание (что?),  связана с каким-то конкретным местом (где?), временем возникновения и  разрешения данной проблемы (когда?), количественными  параметрами (сколько?), кругом лиц (кто?).

Причины возникновения проблем:

- неверные  цели

- ошибочное  требование к работе и ее  результатам

- случайные  нарушения в деятельности организации

- непредвиденные  обстоятельства

Проблемы  следует  ранжировать по их актуальности, масштабности, степени риска, возможности решения.

Классификация управленческих решений:

Классификация управленческих решений может быть представлена:

- по  степени влияния на будущие  организации

- по  временному горизонту

- по  продолжительности действия

- по  степени обязательности исполнения

- по  функциональному признаку

- по  широте охвата

- по  предопределенности - по способам выработки 

2. Методология, методы  и технология принятия  управленческих решений

Процесс и процедура решений:

- методологию  управленческого решения

- методы  разработки управленческих решений

- организация  разработки управленческих решений

- оценка  качества управленческих решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческих решений.

Методы  разработки управленческих решений  включают в себя способы и приемы выполнения операций.

Технология принятия управленческих решений включает:

1. Подготовка реализации управленческого решения – путем анализа ситуации формируется проблема предприятия
2. Изучение проблемы
3. Постановка конкретных управленческих задач
4. Определение возможности и целесообразности поиска управленческого решения
5. Работы над рациональными управленческими решениями
6. Формулировка принятия рационального управленческого решения в различных вариантах
7. Оценка вариантов и выбор окончательного решения
8. Согласование решения с заинтересованными лицами и утверждение результатов у руководства предприятия.

 
 

Тема 6  ОРГАНИЗАЦИЯ  КАК БАЗОВАЯ ФУНКЦИЯ  МЕНЕДЖМЕНТА

1. Основы организационной  деятельности

Функция менеджмента Организация отражает процесс упорядочивания деятельности предприятия как системы, т.е. упорядочение компонентов и факторов системы, а также процесс перевода низших форм существующего порядка к более высшим формам из менее организованного состояния в более организованное.

«Организация» как функция менеджмента предполагает действия по упорядочиванию чего-либо.

По Файолю организованность означает строить  двойной организм предприятия: и  материальный, и социальный.

Организация – соединение, установление, взаимодействие людей и предметов в целях  реализации и регулирования процесса труда.

Предметом внутрифирменной организации является все процедуры деятельности предприятия, а также его структурное построение предприятия.

Общее содержание функции «Организации»:

- определенный  процесс упорядочивания

- процесс  прогрессивного развития предприятия

- установление  взаимодействия между компонентами

- процесс  преобразования предприятия от  низших форм порядка к высшим. 

2. Делегирование, ответственность   и полномочия

Делегирование полномочий является обоснованным приемом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.

Взаимоотношение полномочий позволяют связывать  более  высокие уровни руководства  с низшими уровнями работающих, что и обеспечивает возможность распределения и  координаций задач, подлежащих решению для достижения целей организации.

Средством, при помощи которого менеджер устанавливает  взаимоотношения между уровнями полномочий, и является делегированием.

Ответственность – обязательство выполнять получаемые задачи и отвечать за удовлетворительное их разрешение.

Ответственность не может быть делегирована.

Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия сотрудников на выполнение делегированных задач.

Полномочия  делегируются должности, а не лицу.

Предел  полномочий определяется должностными инструкциями.

Полномочия  определяют, что имеет право делать лицо, занимающее какую-то должность.

Полномочия  всегда ограничены и устанавливаются в рамках следующих типов:

1. Линейные  полномочия – полномочия, которые  передаются непосредственно от  начальника к подчиненному и  далее к другим подчиненным.  Делегирование линейных полномочий  создает иерархию уравнений управления  организацией.

2. Аппаратный (административный, штабной) тип  – аппарат, который выполняет  различные функции, которые условно  классифицируются на 3 типа:

- консультативный  – профильные, квалификационные, консультирующие  деятельности менеджмента

- обслуживающий  – аппарат, обеспечивающий деятельность менеджмента

- личный  аппарат

Координация действий руководителя формируется  следующими факторами:

1) единоначалами 

2) норма   управляемости – количество работников, непосредственно подчиненных одному  руководителю 

3.  Организационная структура

Структура («строение») – форма организации  системы единства устойчивых взаимосвязей между составляющими систему  элементами.

На исследование предприятия особое внимание в 70-80е  гг. оказали труды Минцберга. По Минцбергу  выделяются следующие структуры:

- простая

- машинная  бюрократия

- профессиональная  бюрократия

- дивизионная  структура

- адхократическая  (адхо – прибавление)

Структура организации – упорядоченная  совокупность ее взаимосвязанных частей, и сузествует она в 3 формах:

- техническая (совокупность материальных объектов и процессов)

- социальная

- социотехническая

Аппараты  управления – это форма разделения труда по управлению производством, т.е. каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций либо управления, либо работ.

Схема организационной структуры отражает статистическое положение подразделений  и отраслей и характер связи между  ними.

Связи:

- линейные (административное подчинение)

- функциональные (по сфере деятельности без  прямого административного подчинения)

- межфункциональные  (между подразделениями одного  и того же уровня)

Типы  организационных структур: (104 жесткие, 5-7 гибкие)

1. Линейная

2. Функциональная

3. Линейно-функциональная)

4. Дивезлональная

5. Матричные

6. Программно-целевые

7. Множественные

Факторы, влияющие на выбор организационной  структуры:

- географическое  размещение организации

- степень  разнообразия деятельности предприятия

- технология

- степень  реализации стратегии

- динамизм  внешней среды

- динамизм  внешней среды

- отношение к организации сотрудников и руководителей предприятии.

Виды  структур: (=все схемы см. в конспекте!!!=)

1) Линейная  структура 
 

2) Функциональная  структура 

3) Линейно-функциональная  структура

4) Матричная  структура – это комбинация  двух структур по функциям и по продукту и деление сотрудников на команды. Члены команды подчиняются как руководителю по выпуску продукции, так и руководителям тех функциональных отделов, где они постоянно работают. 
 

Достоинства матричной структуры:

- наиболее  эффективное использование ресурсов

- адаптивность  к изменяющейся внешней среде

- подготовка  руководства и т.д.

Недостатки:

- противоречия  между сторонами матрицы

- высокая  вероятность силового давления  одной из сторон матрицы

Сетевая структура – это гибкая структура: головное предприятие перераспределяет свои основные функции между отдельными работающими по конкретным подразделениям.