Критерии и методы оценки персонала

Новосибирский государственный педагогический университет 

            Институт естественный и социально-экономических  наук 
 

 

                                 Неустроев Александр Сергеевич 

                           Критерии и методы оценки персонала 

                                                            Реферат 
 

Студента ОЗО  – в/б,                                        Научный руководитель:

4 курса                                                              Ст. преподаватель кафедры

Представительство                                          экономической географии и

в Сузуне                                                            регионоведения НГПУ

куратор группы – Л.А. Гиренко                     Симонова М.В.

шифр группы 57-ПО-46 
 

Специальность 05-05-01 «Профессиональное обучение (Экономика  и управление)

 

                                                Сузун-2010

 

                                          Содержание 

Введение…………………………………………………………………….…3

1.  Понятие  оценки персонала………………………………………………..4

2. Подходы оценки  персонала………………………………………………..5

3. Методы оценки  персонала………………………………………………....8

   3.1  Методы  оценки персонала по их направленности…………………...8

   3.2 Оценка по методу черт………………………………………………..11

   3.3 Оценка на основе анализа труда………………………………………11

   3.4 Сравнительные методы………………………………………………..12

4. Критерии оценки  персонала……………………………………………...13

  4.1 Метод оценочных центров…………………………………………….13

  4.2  Некоторые критерии оценки персонала (по пятибалльной шкале)..15

  4.3 Экспертные оценки и виды экспертных оценок……………………..17

  4.4 Процедура профессиографирования………………………………….20

  4.5 Психологическая оценка персонала…………………………………..20

  4.6 Профессиональная оценка персонала………………………………...21

  4.7. Правовые аспекты оценки персонала………………………………..22

Заключение…………………………………………………………………..23

Список использованной литературы………………………………………26 
 
 
 
 
 
 

                                                     Введение

     Любой руководитель в своей работе постоянно  сталкивается с необходимостью оценивать  подчиненных - для принятия решений  о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или  премировании. Легко руководителю, которого служба персонала "вооружила" таким инструментом, как процедура  аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего. Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабочего графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать  персонал самостоятельно. "Итак, как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выполнением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компетентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением дисциплины, проявлением инициативы, ответственностью и т.п.? Пожалуй, стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккуратность..." Этот список можно продолжать до бесконечности. Увы, гарантировать при таком подходе можно только колоссальные затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим ответом на вопросы подчиненного: "А почему мой сосед получил премию на 3 рубля 62 копейки больше, чем я?"

  Актуальность – создать одинаково сбалансированную систему оценки с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, у каждой из которых есть свои достоинства и недостатки. Выполнение хозяйственных задач во многом зависит от правильности применения организационных факторов, способствующих рациональному использованию трудовых ресурсов. Значительное место среди них занимает внедрение мероприятий по научной организации труда и, в первую очередь, осуществление принципов рационального разделения и кооперации труда работников, занятых в сфере управления производством, обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с профессиональной подготовкой и опытом работы.

     Многие  компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой  структуре необходимо постоянно  усовершенствоваться, знать свои перспективы  и исправлять ошибки. 
Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться и привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

1. Понятие оценки  персонала.

Оценка  персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые в дальнейшем помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности работы подчиненных. 
Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

• оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
• анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;
• оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить  три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата: 
Во-первых, оценка должна проводиться регулярно. 
Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель. 
И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях. 
 
Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.  
Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки. 
 
Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности. 
 
Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь. 
 
Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка. 
Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности. 
 
После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными. 
 
Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

• создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;
• обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
• информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

     После этого система оценки вступает в  свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта. 
Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы. 
Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

2. Подходы оценки персонала

Одна из важнейших  методических проблем - кто должен оценивать  работника. В  большинстве фирм этим чаще всего занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

- комитет из  нескольких контролеров. Преимущество  этого подхода заключено в  том, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки  одним начальником;

- коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила  плоды, необходимо, чтобы они знали  уровень результативности его  труда, верили друг другу и  не стремились выиграть один  у другого возможность повышения  зарплаты и повышения по службе;

- подчиненные  оцениваемого;

- другие лица, не имеющие непосредственного  отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших  затрат, чем другие, и в основном  используется для оценки работника  на каком-либо очень важном  посту. Возможно использование  подобного варианта также в  случаях, если необходимо бороться  с обвинениями в предвзятости  и предрассудках. Следует принять  во внимание, что при использовании  данного подхода лицо, производящее  оценку, не будет иметь такого  объема информации, как при предшествующих  четырех вариантах;

- самооценка. В  данном случае - работник оценивает  себя при помощи методов, используемых  другими оценщиками. Этот подход  обычно используется скорее для  развития навыков самоанализа  у работников, нежели для оценки  результативности труда;

- использование  комбинации перечисленных форм  оценки: оценка контролера может  быть подтверждена самооценкой,  а результаты оценки начальником  могут сравниваться с оценкой  подчиненных или коллег. Двухстороннее  (оценщик - оцениваемый) обсуждение  результатов оценки дает хорошие  предложения для высшего руководства.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает  непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства  современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных  динамичных компаний, которые функционируют  в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

- основываются  исключительно на оценке сотрудника  руководителем. Фактически руководитель  находится в положении "царя  и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует  и оценивает в конце года. Полностью  игнорируется мнение других контрагентов  аттестуемого - коллег по организации,  подчиненных, руководителей более  высокого уровня, клиентов, поставщиков.

- ориентированы  в прошлое и не учитывают  долгосрочные перспективы развития  организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени  соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений  в развитии нетрадиционных методов:

новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в  качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника  его коллегами и способность  работать в группе.

оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность  к профессиональному развитию и  освоению новых профессий и навыков.

В целевых и  плановых оценках, а также в текущих  оценках условно различают три  группы методов:

-количественные  – это все методы с числовой  оценкой уровня качеств работника.  Среди них наиболее простыми  и эффективными считают метод  коэффициентов и балльный. Применение  компьютеров и других средств  вычислительной техники позволяет  оперативно производить расчеты  и в итоге получать достаточно  объективные оценки труда работника.  Эти методы не только достаточно  просты, но и носят открытый  характер, так как позволяют каждому  самостоятельно посчитать по  достаточно строгой методике "свои  коэффициенты" или "баллы", оценить  результативность своего труда.