Кредитные риски

     Для координации целей финансового  посредника и контроля уровня риска  целесообразно подготовить письменный меморандум о политике контроля рисков и создать комитет, состоящий из руководителей высшего звена и руководящих работников заинтересованных отделов.

     Как правило, банк уже располагает внутренними  подразделениями, в той или иной степени контролирующими и регулирующими банковские риски, — службами безопасности, внутреннего аудита и внутреннего контроля, однако, после сравнительного анализа роли и места этих подразделений в обеспечении жизнедеятельности финансового посредника становится ясной необходимость создания принципиально иной службы «быстрого реагирования», которая обеспечит банку большую устойчивость и существенные конкурентные преимущества.

     Новой структурной единицей, призванной заниматься вопросами оценки банковских рисков и выработкой стратегии и тактики управления рисками, может стать Комитет контроля рисков, на который возлагаются следующие задачи:

• разработка письменного меморандума о политике контроля рисков;
• осуществление контроля уровня принимаемого риска, установление компромисса «рискованность — доходность»;
• определение «порога боли»;
• установление способов финансирования риска и постоянный мониторинг соответствующих издержек;
• разработка вариантов и принятие решений по выходу из кризисных ситуаций;
• анализ ситуаций и определение санкций против «провинившихся» сотрудников.

     Комитет может быть организован по принципу «круглого стола» из руководителей  банковских подразделений, при этом сам Комитет подотчетен и напрямую подчиняется Председателю Правления  банка. Некоторые контрольные и управленческие функции Комитет может делегировать заинтересованным управлениям, например:

• информационно-аналитический отдел: контроль достаточности финансовой защиты, расчеты, связанные с проведением качественного (показатели MFL, MPL) и количественного анализа потенциальных потерь;
• служба внутреннего контроля: поиск информации о новых видах риска и новых инструментах минимизации; анализ внешних источников финансирования риска; получение информации в органах банковского надзора об уровне индивидуальных рисков, принимаемых сопоставимыми банками, и ее анализ;
• отдел внутреннего аудита: организация мониторинга эффективности программ контроля за рисками (разработка стандартов, сбор и анализ информации о случаях неудовлетворительной эффективности).

     Текущие совещания Комитета целесообразно проводить один раз в неделю (или по необходимости, исходя из сложившейся банковской практики), в ходе которых обсуждать итоги рабочей недели и экономические прогнозы и тенденции на будущую неделю. Экстренные совещания имеют целью разработку и координацию мер по выходу из кризисной ситуации и предполагают участие экспертов, узких специалистов, непосредственных исполнителей.

     Обмен информацией на всех уровнях (совет  директоров — комитет контроля рисков — персонал) может осуществляться в форме ежегодных отчетов, совместных совещаний, семинаров, конференций, интервью, бюллетеней и так далее и служит целям проверки эффективности и совершенствования системы управления банковскими рисками.

     Создание  Комитета контроля рисков и адекватное распределение функций среди заинтересованных подразделений позволит решить следующие задачи:

а) повысит  качество управления банковскими рисками;

б) обеспечит  всеобъемлющий контроль за коммерческой деятельностью;

в) позволит оптимально управлять банковскими активами и пассивами, в пределах более четко определенного компромисса между рискованностью и доходностью банковских операций.

     Для эффективного управления финансовому  посреднику необходимо четко сформулировать должностные обязанности менеджеров высшего звена. Как правило, сначала ставятся перспективные цели и задачи организации, определяются пути их выполнения, затем вырабатывается меморандум об управлении банковскими рисками, который должен быть одобрен советом директоров банка. Меморандум доводится до сведения всего персонала и содержит, как минимум, следующие положения:

а) цели;

б) банковское понимание процесса управления банковскими  рисками;

в) желательное  значение «порога боли» и других показателей уровня сдерживания  риска;

г) ответственность  персонала за выполнение программы;

д) подотчетность  Совету директоров.

     Однако, несмотря на то, что ответственность  за выполнение программы управления банковскими рисками распространяется на всех служащих банка, менеджеры высшего  звена должны нести финансовую ответственность за принимаемые ими решения. Это положение должно быть зафиксировано в их контракте, а решение о санкциях должно приниматься советом директоров после тщательной проверки конкретных обстоятельств и степени вины отдельного служащего в финансовой «катастрофе».

     Определение четких индивидуальных ежегодных целей  на основе общей программы управления рисками позволяет достичь наилучшего эффекта ограничения банковских рисков. Как правило, отправной точкой служит показатель ежегодной стоимости  риска (COR, cost of risk), рассчитываемый за несколько прошедших лет. С учетом изменяющихся условий данный показатель может использоваться как «барометр» расходов на управление риском. В то же время, банк может ставить перед собой нефинансовые задачи, такие как, например, разработка и применение новой специфической программы контроля риска и так далее. Кроме того, для наиболее успешного управления рисками, необходим периодический мониторинг эффективности программы управления рисками, наподобие аудиторской проверки. 

  3.2 Общие принципы риск-менеджмента 

    Кризис  банковской системы вскрыл значительные недостатки в управлении рисками. В  ряде банков вообще не было создано  системы риск-менеджмента, в других - не обеспечивалась независимость  этой функции, в третьих - высшее руководство не отреагировало на предупреждения риск-менеджеров о возникших проблемах. В новый после августа 1998 года период развития банковской системы финансовые институты (если, конечно, они рассчитывают долго работать на рынках) должны приложить существенные усилия, чтобы создать эффективную систему управления рисками. А для этого в первую очередь нужна политическая воля высшего руководства.

    В большом перечне вышедшей за последние  годы специальной литературы выделяются разработанные аудиторской фирмой "Куперс энд Лайбренд" "Общепринятые принципы управления рисками". Данные принципы (всего их 89) детально охватывают все аспекты управления рисками в коммерческой организации. Хотелось бы остановиться только на некоторых, наиболее, на мой взгляд, важных.

    Значение  функции риск-менеджмента в организации  определяется Принципом N 13: "В организации  должна существовать независимая функция  риск-менеджмента с четко определенными  обязанностями". До появления соответствующих  нормативных документов ЦБ РФ подобной независимой функции во многих российских коммерческих банках просто не было.

    "Роль  функции риск-менеджмента в коммерческой  организации заключается в том,  чтобы применять утвержденную (высшим  руководством) стратегию по рискам  таким образом, чтобы поддающиеся  количественной оценке финансовые риски (рыночный, кредитный, риск ликвидности и концентрации портфеля):

  - находились в пределах утвержденных  лимитов;

  - полностью осознавались и оценивались  до проведения операций;

  - отслеживались на постоянной  основе;

  - полностью и своевременно отражались в системах управленческой информации".

    Очень важно, чтобы в организации были разработаны и внедрены процедуры  по управлению рисками, а также модели их оценки - в этом основная задача функции  риск-менеджмента. К числу задач  относится также утверждение методик количественных оценок рисков, мониторинг лимитов и рисков, разработка адекватных форм отчетности, создание плана работы в нестандартных условиях.

    Риск-менеджеры  должны иметь достаточные полномочия для принятия решений. Практика работы российских банков показывает, что оптимальный вариант - когда лицо, отвечающее за функцию риск-менеджмента, подчиняется руководителю финансового учреждения и имеет право блокировать сделки до принятия решения правлением. Недостаток полномочий неоднократно приводил к принятию ошибочных решений, особенно в сфере кредитования.

    "В  коммерческой организации должно  быть лицо, отвечающее за функцию  риск-менеджмента. Это должностное  лицо несет ответственность за  процесс ежедневного измерения,  контроля и оценки рисков по организации в целом" (Принцип N 14).

    Для успешного осуществления своей  деятельности ему следует:

  - разработать и внедрить внутрифирменную  систему контроля за поддающимися  количественной оценке рисками;

  - контролировать процесс разработки, утверждения и пересмотра лимитов, установленных структурным подразделениям;

  - ежедневно проверять соответствие  существующих рисков установленным  лимитам и определять мероприятия  по приведению рисков в соответствие  с лимитами;

  - обеспечивать выполнение утвержденных высшим руководством мероприятий в части управления рисками;

  - участвовать в планировании заданий  структурным подразделениям с  учетом рисков;

  - добиваться, чтобы применяемые модели  управления рисками соответствовали  экономическим реалиям и своевременно вносить коррективы в практику их применения;

  - изучать и внедрять новые технологии  по управлению рисками.

    Руководитель, отвечающий за управление рисками, должен хорошо знать как особенности  бизнеса банка, так и обладать информацией о его положении  на рынке. Одной из причин неуспеха российских коммерческих банков в части управления рисками было сокрытие от риск-менеджеров чувствительной информации о тех или иных операциях или договоренностях (как формальных, так и не формальных).

    "Главной  обязанностью риск-менеджеров является обеспечение функции риск-менеджмента точной и своевременной информацией в утвержденных формах и объемах". Для этого риск-менеджеры должны обеспечить:

  - "постоянный, в соответствии с  установленными графиками поток  информации о рисках" (в банке должен быть разработан, утвержден на уровне высшего руководства и внедрен пакет управленческой информации по рискам);

  - "точность и своевременность  информации по рискам, а также  ее соответствие установленным  форматам" (это критерий оценки  труда риск-менеджеров: рекомендуется, чтобы служба внутреннего аудита проводила регулярные проверки указанной информации);

  - "оказывать поддержку структурным  подразделениям в разработке  и внедрении лимитов по типу  и структуре" (здесь определяющим  является соотнесение интересов структурного подразделения с интересами организации в целом);

  - "отслеживать текущие риски  против установленных лимитов  и немедленно информировать о  превышении лимитов" (здесь внутрибанковские  нормативные документы должны  предусматривать жесткие санкции за несвоевременное информирование);

  - "контролировать ход выполнения  мероприятий по приведению рисков  в соответствие с установленными  лимитами в случае их превышения" (должная степень независимости  риск-менеджеров позволит добиться  адекватной информации высшего руководства);

  - "добиться применения утвержденных  оценок риска, моделей и предпосылок" (именно риск-менеджеры должны  контролировать системы управленческой  информации; кроме того, как показывает  практика, необходимы регулярный  пересмотр и совершенствование процедур и математических моделей: например, кризис в странах Юго-Восточной Азии и России показал, что математические модели расчета рисков по портфелям ценных бумаг, работающие в обычных условиях, в период кризиса дают недопустимые сбои);