Корпоративная культура

 

          Анализируя имеющиеся данные  можно отметить, что доля отдельных категорий работников в общем числе снизилась, а точнее: руководителей на 1,2%, специалистов на 7,4%, служащих  -  8,4%.

          Изменение общей численности  работников отражает диаграмма (рис. 2.1). 

Рисунок 2.1     Общая численность работников за 2007-2009гг.

         Очевидно, что численность работников ОАО «АЗРК» с каждым годом все увеличивалась. Например, в 2008 году по сравнению с 2007 годом численность увеличилась на 17%, а в 2009 по сравнению с 2008 – на 33%. Такая динамика численности персонала появилась вследствие начала работ по добыче золота.

          Удельный вес каждой из категорий работников ОАО «АЗРК» показан на диаграммах. 

 

                                 

Рисунок 2.2   Доля категорий работников в общей численности за 2007-2009гг., %

       

          В ОАО «АЗРК» действуют следующие системы оплаты труда: повременно-премиальная, повременная и сдельная.  

Таблица 2.2 

Средняя заработная плата по категориям рабочих  ОАО «АЗРК» за 2007-2009гг. 

 

       

          Итак, анализируя данные таблицы можно сказать, что средняя заработная плата с годами увеличивалась. Итак, средняя заработная плата  по годам: 2007 – 6615,7 руб., 2008 – 11800,0 руб., 2009 – 14300, 0 руб.

         Для того, чтобы оценить финансово-экономическое состояние предприятия, необходимо обратиться к таблице 2.3. 

Таблица 2.3 

Отчет о  прибылях и убытках, тыс.руб. 

                   Учитывая данную информацию о прибылях и убытках, можно рассчитать необходимые показатели. Производительность труда (выработка) в 2007г. составила 46,5 тыс.руб./чел., в 2008г. – 4,4 тыс.руб./чел., в 2009г. – 1,1 тыс.руб./чел. Производительность труда показана на диаграмме (рис. 2.3). 

      

 Рисунок 2.3 Производительность труда в 2007-2009гг, тыс.руб./чел. 

          Это связано с тем, что в  2008-2009гг. заморозился процесс добычи  золота и началось активное  строение завода и ремонт оборудования. Выручка складывалась из средств,  полученных от реализации услуг  транспорта и от реализации  услуг пункта приема.

         Большое значение для организации имеет внешняя среда. Ниже приведены таблицы с данными о поставщиках и потребителях.

Таблица 2.4 

Основные  покупатели (потребители), доля которых  в общем объеме сбыта составляет более 10% 

Таблица 2.5 

Основные  поставщики, доля которых в общем  объеме поставок составляет более 10% 

 

          По мнению руководства юридического  лица конкурентов на данном  рынке продукции нет.

          Рынок по добыче, переработке  и потреблению драгоценных металлов  и золота не ограничен. Рост  цен на мировом рынке по  золоту имеет постоянную тенденцию  роста. 

          ОАО «АЗРК» находится в центре  золотоносного Ольховско-Чибижекского  района, запасы по которому составляют  по категории А+В+С1+С2-24т. Золота по категории Р1+Р2-205т. Предприятие имеет золотоизвлекательную фабрику, мощность которой составляет 250 тыс.тонн руды в год. Готов к эксплуатации участок кучного выщелачивания.

          В распоряжении ОАО «АЗРК»  находится 7 зданий. В том числе: золото-извлекательная фабрика (ЗИФ), транспортный цех, отдел технического снабжения (ОТС), электроцех, центральные механические мастерские (ЦММ), АПАЛ и здание управления. Здание управления – это конторского назначения, по целям использования административное здание, которое состоит из 3-х этажей. В этом здании расположены: 2 архива общей площадью 63,5кв.м., 2 типографии общей площадью 58,7 кв.м., 3 хранилища общей площадью 32,5 кв.м., 35 кабинетов общей площадью 546,0 кв.м., оружейная комната площадью 6,7 кв.м. Коэффициент износа административного здания составил 48%.

          В 2009 году производилась добыча  золота на участке Тинсук по  договору подряда №81 от22,07,2009г.  С ООО «Енисейгеология». 

2.2   Формирование корпоративной культуры в ОАО «АЗРК» 

          Корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации. Так, многие сотрудники «Артемовского рудника» стали работниками ОАО «Артемовская золоторудная компания». И поэтому уже ранее сложившиеся ценности и нормы они перенесли в новую организацию с новым руководителем. 

          В силу того, что руководитель  не часто бывает в компании, формирование корпоративной культуры  изначально было сосредоточено  в руках самих работников.

         Со стороны руководителя корпоративная  культура в организации регулируется  специальными документами – «Положение  о персонале» (Приложение 2) и «Кодексом  деловой этики» или «Правила  делового поведения персонала  общества» (Приложение 3).

          Положение о персонале включает  следующие направления:

• права и обязанности сотрудников;
• рабочее время и время отдыха; 
• командирование, перевод на новое место работы;
• отпуск;
• корпоративную поддержку;
• прием на работу;
• заработную плату и материальное стимулирование труда сотрудников;
• социальные программы;
• аттестацию;
• рост карьеры сотрудников Компании;
• обучение сотрудников;
• увольнение.

          Эти и некоторые другие положения являются надстройкой над «Кодексом этических норм». Будучи подкреплены конкретными нормативными документами, они создают в единстве систему управления человеческими ресурсами в современной организации независимо от конкретного профиля ее деятельности, сферы бизнеса.

          Внешняя среда компании также накладывает свой отпечаток на организационную культуру. Потребители, конкуренты, экономическая и политическая ситуация, государство - все эти факторы взаимодействуют друг с другом.

          Так как корпоративная культура  культура формируется под воздействием  многих факторов и процессов,  то ее изменение требует проведения  многочисленных преобразований  в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной  структуре, стиле управления, системе  компенсаций и т. д. И, наконец,  нужно запастись терпением, так  как изменение корпоративной  культуры - процесс долгий и болезненный.  Руководство должно обладать  решимостью и волей, чтобы довести  процесс изменений до конца. 

           Для поддержания корпоративной  культуры в организации действуют  следующие принципы:

• Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников;
• Совместная разработка целей и их достижение;
• Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей;
• Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчиненных, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для организации эффективной работы);
• Привитие сотрудникам ценностей организации;
• Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.