Корпоративная культура

2. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

           Если руководитель формирует  корпоративную культуру, то менеджер  является чем-то вроде образца  морали и этики для сотрудников  компании. Именно менеджер формирует  необходимые условия и побудительные  мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

          Чтобы действия руководства способствовали  формированию и укреплению корпоративной  культуры, менеджер должен быть  последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

          Как только новый сотрудник  вступает в организацию, его  менеджер объясняет ему, как  должна быть сделана работа, как  следует выполнить поставленную  задачу. По завершении работы  менеджер может высказать или  не высказать свое одобрение или недовольство [17, стр.227].

3.  Насколько  эффективны бы ни были процессы  подбора персонала, новые работники  не могут сразу ознакомиться  с корпоративной культурой и  вести себя в соответствии  с ней. Именно поэтому предпринимаются  усилия помочь новым работникам  адаптироваться к  культуре. Этот  адаптационный процесс называется  социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей. Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

          В компаниях обычно проводятся  программы ориентации и тренинги  на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют  официальную точку зрения на  корпоративную культуру, скорее  желаемые, а не действительные  корпоративные ценности, официально  признанные, а не реально действующие  методы и процессы [23, стр.373].

           Когда в организацию приходят  новые работники, они в качестве  платы за членство приносят  в жертву какую-то часть личной  свободы и отказываются по  мере необходимости от части  своих представлений, ценностей,  если таковые не соответствуют  тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными  членами организации, заключается  в том, чтобы обучить новичков  тому, что от них ждут, что здесь  принято, что признано правильным.

          Последовательность поддержания  корпоративной культуры можно  проследить в трех этапах:

          Этап 1. Создание кодекса профессиональных  и этических норм. Кодекс включает  в себя систематизированный свод  законов и правил, регулирующих  взаимоотношения сотрудников организации  друг с другом.

Основные  разделы этого кодекса:

- общие  положения корпоративной идеологии;

- история  возникновения и развития компании;

- что  ценит и ожидает компания от  своих сотрудников;

- обязательства  компании перед сотрудниками;

- протокол  бизнес-норм (общение и внешний  вид сотрудников, этические нормы  общения с клиентами, поведение  в публичных местах, протокол  совещаний);

- ритуалы  и традиции (ритуал посвящения, этапы  роста сотрудников компании, поощрения  и взыскания, конференции, вечера  отдыха).

          Этап 2. Разработка проекта корпоративной  культуры:

- формирование  системы ценностей;

- обеспечение  информированности;

- совместные  выезды на отдых;

- возможность  служебного роста;

- делегирование  полномочий;

- формирование  кадрового корпуса;

- аттестация  сотрудников;

- обучение  персонала;

- создание  специфического менталитета. 

          Этап 3. Внедрение корпоративной  культуры.

- распространение  единой идеологии;

- организация  конкурсов для детей сотрудников;

- создание  клубов для первых лиц, среднего  управленческого персонала и  их семей;

- организация  процедуры посвящения при вхождении  в коллектив новых сотрудников [16, стр.51-52].

           Новому работнику, чтобы стать  полноправным членом организации,  недостаточно быть хорошим профессионалом  — он должен овладеть всеми  принятыми нормами и правилами.  При этом, как считают некоторые  исследователи в области корпоративной  культуры, отдельно взятому индивиду  не обязательно искренне верить  и по-настоящему принимать корпоративные  ценности — нужно просто вести  себя в соответствии с ними.

         Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно [19, стр.217].

         Корпоративная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.

         Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.

          Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Так формируется корпоративная культура.

         Для каждого из типов культуры существует определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации.

          Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании корпоративной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры [11, стр. 357].

          Управление организационной культурой  должно носить целенаправленный  характер. Управление культурой  необходимо для ее развития, поддержания,  изменения. Оно включает усиление  или ослабление культуры, адаптацию  людей в культуре.

          К важным характеристикам корпоративной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

         Многие члены организаций поддерживают корпоративную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют многие члены организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации [15, стр.39].

         Таким образом, формирование корпоративной культуры – это сложный и длительный процесс. Как правило, он идет от формальных лидеров (руководство организации) или, что бывает реже, от неформальных. Важную роль в поддержании корпоративной культуры играют три фактора: отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена и культурная адаптация персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Корпоративная культура в ОАО «Артемовская Золоторудная Компания» 

2.1 Характеристика деятельности  ОАО «АЗРК» 

          Открытое акционерное общество  «Артемовская золоторудная компания»

Почтовый  адрес: 662951, Красноярский край, г.Артемовск, ул.Ольховская, 126. Юридический и  почтовый адрес совпадают. ОАО «АЗРК» зарегестрирована 29 июля 1999 года решением администрации Курагинского района за № 113. Дата государственной регистрации: 12 августа 2002 г. ОГРН 1022400873956. Уставный капитал предприятия 7000 тыс.руб.

         Состав акционеров - ООО «Новая Угольная Компания», владеющая 26,6% акций; физические лица, владеющие 73,4% акций. В том числе: Горшков В.В. – 23,4% акций и Чаплыгин Л.В. – 50% акций.

          В 1999 году было признано банкротом  государственное предприятие «Артемовский  рудник». Данное предприятие было  градообразующим, поэтому значительная  часть населения г.Артемовска  Курагинского района осталась  без работы и средств к существованию. 

         Учитывая сложившуюся ситуацию, Администрация края для разрешения  возникшего социального конфликта  создало открытое акционерное общество «Артемовская золоторудная компания» (ОАО «АЗРК»). Оно учреждено Постановлением губернатора Красноярского края № 441 от 16.07.99г.

          Долю завода составили денежные  средства, долю муниципального образования  здания и сооружения, переданные  в качестве оплаты за бюджетную  недоимку рудника. Денежные средства  были направлены на покупку  имущества рудника в рамках  конкурсного производства в целях  удовлетворения требований кредиторов  рудника первой и второй очереди,  преимущественно бывших работников  ГП «Артемовский рудник».

          ОАО «АЗРК» владеет бывшей  промышленной базой ликвидационного  государственного предприятия Артемовский  рудник в составе: золото-извлекательная  фабрика (ЗИФ), пробирно-аналитическая  лаборатория, транспортно-механический  цех с центральными ремонтными  мастерскими, ремонтно-строительный  цех (в аренде) и база отдела  технического снабжения.

           В эти годы силами компании  было отремонтировано оборудование  ЗИФ, восстановлен транспорт,  химическая лаборатория, проведена  ее аттестация.

          Добыча золота была начата  из кварц-сульфидных руд Ивановского  месторождения.

          Организационная структура ОАО  «АЗРК» (Приложение 1) – линейно-функциональная, т.к. общий руководитель осуществляет линейное воздействие, а руководители функциональных отделов оказывают функциональное содействие исполнителям работ.

          Динамика численности персонала за 2007-2009 отражена в таблице 2.1. 
 

Таблица 2.1 

Структура численности по категориям рабочих