Корпоративная культура (на примере ресторана)

Итак, корпоративная  культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.  

Российская практика консультационной работы с предприятиями  организованными на постсоветском  пространстве, позволяет выделить следующие  важные области, в которых использование  методов формирования корпоративной  культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия: 

1.  Упрочение  авторитета и власти первых  лиц (например, если первые лица  были моложе своих подчиненных  на 5-15 лет); 

2.  Преодоление  подозрений в отношении первых  лиц и создание атмосферы взаимного доверия; 

3.  Комплексная  организационная диагностика с  целью выявления слабых мест  в организации деятельности (менеджменту  необходима объективная независимая  комплексная оценка качества  своей организационной работы); 

4.  Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.); 

5.  Диагностика  различного отношения к бизнесу  и способу его ведения представителями  разных национальных культур  (например, русскими, белорусами и  литовцами); 

6.  Диагностика  различий в ведении бизнеса  крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений; 

7.  Выявление  внутренних конкурентов и раскола  в организации (попытки одних  учредителей получить большую  власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.); 

8.  Реструктуризация  организации в саморазвивающуюся  и самообучающуюся организацию  (рынок поделен, наблюдается жесткая  конкуренция, привлечение дополнительных  внешних ресурсов затруднено); 

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях  – как отдельным лицам, так  и управленческим командам. В процессе работы с корпоративной культурой  происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию; Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения). [4] Заканчивая вторую главу нашего исследования, можно сделать следующие выводы.  Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.  В настоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами. 
 

2. Анализ корпоративной  культуры в ресторане «Забайкалье» 

Ресторан «Забайкалье» является составной частью гостиничного комплекса «Забайкалье». Ресторан предлагает посетителям только европейскую  кухню.  

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. 

Немалая роль в  формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания. 

Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации: 

- позитивное  отношение администрации к работникам; 

- наличие прочной  связи результатов труда и  его оплаты; 

- объективная  оценка достижений работника; 

- возможность  профессионального и карьерного  роста; 

- хороший психологический  климат в коллективе; 

- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем. 

Так как руководство  ресторана «Забайкалье» ожидает  положительного отношения работников к посетителю ресторана, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам. 

Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в  виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании  самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность. 

Одной из проблем  ресторана «Забайкалье» является большая  текучесть кадров. Показатель текучести  кадров равен 50%. 

Если сравнить показатель текучести кадров с другим рестораном города Читы, а именно с  рестораном «Аркадия», то в ресторане «Аркадия» данный показатель равен лишь 20%. 

Текучесть кадров в ресторане «Забайкалье» приняла  значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении. Непродуманность системы управления персоналом служит причиной появления препятствий в карьерном росте сотрудников. То есть, по прошествии определенного времени работа становится им неинтересна, и, не видя перспективы для роста и развития, они начинают искать другое место работы. 

Отрицательные стороны продолжительной высокой  текучести: упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат  – падение эффективности работы. 

Из этого следует, что для того, чтобы избежать высокой  текучести кадров, необходимо улучшить работу по следующим направлениям: 

·  адаптация  новичков; 

·  обучение персонала; 

·  мотивация  деятельности. 

К примеру, в  ресторане «Аркадия» существует следующий вариант адаптации новых работников. Первый рабочий день начать с ознакомительного занятия, на котором рассказывают о работе всех служб; проводят инструктажи по технике безопасности, экскурсию по ресторану, новичков знакомят с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе». После того, как новый работник ознакомился с рестораном и его службами, он приступает к трехнедельному курсу изучения своих непосредственных обязанностей. 

Нужно стремиться, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой буквально с первого дня работы. 

Данный вариант  адаптации новых работников можно  рекомендовать и для ресторана  «Забайкалье».  

Для улучшения  такого параметра корпоративной  культуры, как отношение персонала  к клиенту, можно рекомендовать, чтобы работники службы обслуживания пытались создать отношения между сотрудниками и клиентами ресторана, путем знакомства, обращения к посетителю ресторана по имени, что позволит добиться расположения клиента. Все сотрудники должны быть приветливы. А если сотрудники недостаточно мотивированы к выполнению своих рабочих обязанностей (как в ресторане «Забайкалье»), это означает, что такой параметр, как отношение персонала к гостям, будет способствовать снижению качества предоставляемого сервиса. 

Любому предприятию  требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь  этого можно путем повышения  квалификации и обучения кадров. 

Часто рестораны  нанимают сотрудников даже без опыта  работы в данной сфере, мотивируя свою позицию тем, что проще научить всему человека с нуля. Обучение сотрудников начинается с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций. 
 

3. Рекомендации  по совершенствованию корпоративной  культуры в ресторане «Забайкалье» 

Ресторану «Забайкалье» можно рекомендовать следующее, например, новые сотрудники должны посещать вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы ресторана. 

Каждый сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь  возможность пройти следующие тренинги: 

·  стандарты  профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном); 

·  стандарты  обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса); 

·  решения  конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а  также эффективного его решения); 

·  этикета (цель: формирование представлений об этикете  в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания). 

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов – это просмотр и  обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры. 

Помимо тренингов  важным элементом обучения обслуживающего персонала в ресторане может  стать ротация кадров. Такие перемещения  на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и  узнать ресторан и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними. 

Удержать перспективного сотрудника в ресторане возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет  сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков. 

Из выше изложенного  видно, процесс текучести кадров в ресторанных предприятиях можно  контролировать, обращая внимание на три фактора: 

1. Отбор –  соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований. 

2. Ориентация  – каждый отобранный работник  должен пройти интенсивный курс  внутрифирменного обучения. 

3. Обучение –  процесс постоянного обучения  и повышения квалификации работников  закрепляет и удерживает людей, они становятся частью ресторана. 

Корпоративная культура – одно из самых эффективных  средств привлечения и мотивации  сотрудников. 

Стимулы мотивации  следует рассматривать с двух сторон. 

Во-первых, мотивация  с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести организацию питания сотрудников за счет ресторана, проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта. 

Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние на уровень удовлетворенности работников, входят: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник ресторана «Забайкалье» по итогам прошедшего года. 

Мотивация, как  результат воздействия на корпоративную  культуру, характеризуется стремлением  сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства  и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации. 

Также необходимо построить правильное отношение  сотрудников с главами отделов  и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору ресторана необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание. 

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные  партнеры по бизнесу, а не наемные  рабочие. Подобный подход увеличивает  степень личной ответственности каждого работника. 

Для того, чтобы  преуспевать в ресторанном бизнесе, успешно конкурировать с другими  ресторанами, соответствовать ожиданиям  потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.