Корпоративная культура (на примере ресторана)

1.3 Роль корпоративной  культуры в управлении предприятием 

корпоративный культура этика ресторан 

Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию  от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников [9]. 

Внешняя среда  оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации. 

Рассмотрим факторы, влияющие на формирование корпоративной  культуры. Ими являются: 

-  индивидуальная  автономность – степень ответственности,  независимости и возможностей  выражения инициативы в организации; 

-  структура  – взаимодействие органов и  лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; 

-  направление  – степень формирования целей  и перспектив деятельности организации; 

-  интеграция  – степень, до которой части  (субъекты) в рамках организации  пользуются поддержкой в интересах  осуществления скоординированной деятельности; 

-  управленческое  обеспечение – степень, относительно  которой менеджеры обеспечивают  четкие коммуникационные связи,  помощь и поддержку своим подчиненным; 

-  поддержка  – уровень помощи, оказываемой  руководителями своим подчиненным; 

-  стимулирование  – степень зависимости вознаграждения  от результатов труда; 

-  идентифицированность  – степень отождествления работников  с организацией в целом; 

-  управление  конфликтами – степень разрешаемости  конфликтов; 

-  управление  рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска [14]. 

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд  факторов внешнего и внутреннего  окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. 

«Глубина» корпоративной  культуры определяется количеством  и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и  ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта [12]. 

Таким образом, сильная культура имеет более  глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации. 

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура. 

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия  организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при  динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. 

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в  корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. 

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис. в Приложении к курсовой работе). [11] 

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства  членов организации. Руководитель- лидер  воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. 

Применение второго  способа начинается с другого  конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни  в организации. 

Первый способ может реализовываться через  публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. 

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут  быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения. 

Управление культурой  является достаточно длительным процессом, который предусматривает бесконечное  выяснение того, во что верят и  что ценят в организации. 

Специалисты выделяют два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.  

Первый, как это  было показано выше, — культура и  поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько  на то, как они это делают. 

Говоря о роли корпоративной культуры в управлении предприятием, необходимо отметить, что  корпоративная культура и корпоративное  управление являются решающими факторами, определяющими эффективность любого современного предприятия.  

Исследователи выделяют довольно значительный набор функций корпоративной культуры, так или иначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями является: 

1) воспроизводство  лучших элементов накопленной  культуры, продуцирование новых  ценностей и их накопление; 

2) оценочно-нормативная  функция (на основе сравнения  реального поведения человека, группы, корпорации с существующими нормами  культурного поведения и с  идеалами можно говорить о  позитивных и негативных действиях,  гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных); 

3) регламентирующая  и регулирующая функции, т.е.  применение корпоративной культуры  как индикатора и регулятора  поведения работников; 

4) познавательная  функция (познание и усвоение  корпоративной культуры, осуществляемое  на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность); 

5) смыслообразующая  функция (влияние на мировоззрение  работника, превращение корпоративных  ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние  конфликта; 

6) коммуникационная  функция (через ценности, принятые  в корпорации, нормы поведения  и другие элементы культуры  обеспечивается взаимопонимание  сотрудников и их взаимодействие; 

7) функция общественной  памяти, сохранения и накопления  опыта корпорации; 

8) рекреативная  функция (восстановление духовных  сил с процессе восприятия  элементов культурной деятельности  корпорации возможно лишь в  случае высокого нравственного  потенциала корпоративной культуры. [5] 

Итак, формирование и управление корпоративной культурой – важный, принципиальный момент в становлении и развитии организации, почва для качественного управления изменениями и повышения социального статуса работников. Управление корпоративной культурой осуществляется в рамках корпоративных проектов. Рассмотрим далее методы формирования корпоративной культуры.

1.4 Методы формирования  корпоративной культуры 

Применение методов  формирования корпоративной культуры на практике существенно отличается от теоретических выкладок специалистов в этой области, так как специфика  каждой компании накладывает тот или иной отпечаток на практическое применение теории. 

История учит, что  в наиболее «здоровых» и преуспевающих  компаниях стратегия и система  управления определяются и организуются с целью более широкой, чем  просто рост акционерной стоимости.  

Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается  в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив [4]. 

Обычно нужен  резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения — сложный и болезненный процесс. 

Можно ли в принципе говорить о «проекте по формированию и поддержанию корпоративной культуры»? Специалисты указывают, что можно, но с определенными оговорками. 

Вполне управляемым  является внешний уровень корпоративной  культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень – неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью. 

Если мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко «имя им – легион»: это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации). 

В любом случае, у кадровой службы в этом контексте  имеется своя уникальная задача, заключающаяся  в том, чтобы четко различать  тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.