Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Тихоокеанский  государственный университет» 
 

Кафедра: Экономика и управление в строительстве 

Контрольная работа

По дисциплине: «Системы управления проектами»

Вариант: 15 
 

Студентка ЗУФО 5 курс

Специальность ЭС

№ зачетной книжки:

080440369

Фамилия: Когут

Имя: Екатерина

Отчество: Александровна 
 
 
 
 
 
 

Хабаровск

2011 г.

 

Оглавление

Проектная структура управления проектами 3

Схема функционального взаимодействия участников проекта 6

Список используемой литературы: 7 

 

Проектная структура управления проектами

     При решении проблемных задач, связанных  с переориентацией целей организации  или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой реализации проектов является проектное управление — совокупное управление трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими  ресурсами, необходимыми для обеспечения  реализации проекта в обусловленный  срок в пределах запланированной  сметной стоимости и с соответствующим  качеством (рис.1). 

 

     Рисунок 1 Проектная структура управления 

     В проектной организационной форме  управления реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым работы, которые обеспечивают решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматриваются с позиций не постоянной иерархии подчинения, а  именно достижения определенной цели или решения определенной проблемы. Для управления разработкой конкретных проектов и программ создаются комплексные  органы с соответствующими полномочиями. Они призваны обеспечить приоритет  общих, глобальных целей организации  над частными, локальными целями функционального  характера; повысить ответственность  за конечный результат работ; децентрализовать решения оперативных задач, обеспечив  гибкое и оперативное реагирование на изменения внешних и внутренних условий; обеспечить мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов.

     Проектное управление как организационная  форма сначала имело вид временного структурного образования, которое  применялось в границах действующей  линейно-функциональной структуры  управления. Продолжительность жизненного цикла такой организационной  формы зависела от времени, за которое  организация достигала поставленных ею целей и задач. В процессе функционирования этой организационной формы начал формироваться специальный организационный механизм, то есть качественно новая схема взаимодействия подразделов и отдельных исполнителей. Это послужило причиной необходимости научно-методического обоснования новой организационной формы проектного управления.

     В соответствии с проектной структурой управления для решения конкретной задачи, например проектирования и  строительства объекта, на предприятии  создают специальную рабочую  группу, которую после реализации проекта распускают. При этом привлеченный к рабочей группе персонал и ресурсы  возвращаются к соответствующим  специализированным подразделам. Для  решения задач перспективного развития на предприятии создают специальный  подраздел, который решает исключительно  вопрос стратегии, а руководители проектов концентрируют свое внимание на выполнении конкретных задач.

     Одной из важных проблем, которые возникают  в организационных структурах, построенных  по принципу проектного управления, является распределение функций между  так называемыми проектными и  организационными уровнями управления. Другими словами, нужно решать, какую  часть управления центр может  передать на низший проектный уровень, а выполнение каких функций оставить на верхнем уровне. Конфликтные ситуации между центром и проектной  группой возникают большей частью из-за наличия вопросов, за решение  которых отвечают оба уровня управления, а также из-за неопределенностей, которые нуждаются в принятии решений как на организационном, так и на проектном уровнях  управления.

     На  проектном уровне готовят проектные  решения для дальнейшей передачи их на организационный уровень управления.

     На  организационном уровне выбирают проекты, определяют сроки завершения их разработки и реализации и распределяют ресурсы  между проектами. Выбор проектов и определение сроков завершения их разработки являются стратегическими  задачами, решение которых требует  большого объема знаний из многих областей — техники, экономики, социологии и  т.п.

     Указанные уровни управления взаимодействуют  путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, а снизу  вверх — текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень  передается в достаточной мере агрегированная информация. С целью проверки активности работы проектных групп их периодически оценивают, наиболее часто после  завершения очередного этапа проекта.

     Одной из важных проблем, от решения которой  зависит эффективность проектного управления в общем, является оценка деятельности функционального исполнителя  в системе проектного управления. Большей частью такие системы  характеризуются тем, что функциональный исполнитель подчиняется по меньшей  мере двум руководителям: функциональному  руководителю и руководителю проекта. Первому из них исполнитель подчинен постоянно, второму — временно, на период выполнения работ, связанных  с реализацией проекта. Часто  исполнитель одновременно принимает  участие в нескольких проектах, а  потому может подчиняться сразу  нескольким руководителям. Вообще проблема оценки результата деятельности и потенциала отдельных исполнителей очень сложна. Большей частью она возникает  тогда, когда проект завершается  или руководитель проекта собирается повысить работника по службе.

     Системы проектного управления, которые ориентируются  на конечную цель — выполнение проекта, оказывают содействие сокращению сроков его выполнения, повышению уровня оперативности решения текущих  вопросов, связанных с выполнением  проекта, более сбалансированному  согласованию программы работ с  ресурсными возможностями подрядной  организации; экономии ресурсов, а также  более объективной оценке деятельности отдельных исполнителей. Укажем также, что системы проектного управления имеют определенные недостатки.

     Преимущества  структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

     Недостатки  структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

 

     Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов  современной философии качества определяются формой управления проектами.

 

Схема функционального  взаимодействия участников проекта

 

Список  используемой литературы:

1. Воропаев  В.И. Управление проектами в России. –М., 1995. – 223 с.
2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольднрогге Н. Управление проектами : учеб. пособие – М., 2005. – 652 с.
3. Основы управления проектами / под. ред. Р.Ф, Дурицыной. – Благовещенск, 2000. 160 с.