Контрольная работа по "Теории управления"

Автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Ленинградский государственный  университет имени А. С. Пушкина

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 «ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ»

 

Вариант №7.

 

 

 

 

 

Специальность «ГМУ-411» II (4,5)

Выполнила  Чудакова А.Ю.

Зачетная книжка № 11-57

Проверил____________________________

 

 

 

Санкт-Петербург

2013

 

1. Приведите условную схему организационной структуры и покажите на ней прохождение управленческой информации в организациях с централизованным и децентрализованным управлением.

 

В любой организации возникает  вопрос распределения полномочий, который  является важнейшей проблемой при  выборе конструкции организации. При  этом существуют два принципиально  разных подхода: централизация и  децентрализация.

Централизация – концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства.

Норма управляемости – количество людей, непосредственно подчиненных  одному руководителю.

Децентрализация – передача или  делегирование прав принятия решений  на нижние уровни управления.

При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации, Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном  отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация  управления могут развиваться как  вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

 

Степень централизации или децентрализации  в организации и ее подразделениях измеряется с помощью следующих  переменных:

- число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

- важность принимаемых решений  для организации;

- степень контроля за исполнением  принятого решения.

Преимущества  централизации:

- позволяет  обеспечить высокую согласованность  действий звеньев организации;

- улучшает  контроль деятельности подразделений;

- сокращает  количество ошибок при принятии  решений;

- в концентрации  процесса принятия решений в  руках тех, кто лучше знает  общую ситуацию, имеет больший  кругозор, знания, опыт;

- в устранении  неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат;

- в усилении стратегической  направленности управленческого  процесса и обеспечении при  необходимости концентрации ресурсов  на ключевых направлениях деятельности  организации.

Недостатки централизации:

- затрачивается много времени  на передачу информации, в процессе  чего значительная часть ее  теряется или искажается;

- важнейшие решения принимаются  лицами, оторванными от жизни  и плохо представляющими себе  конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке;

- решения оказываются не достаточно  качественными и неэффективно  реализуются на практике.

Преимущества децентрализации:

- позволяет оперативно решать  проблемы;

- позволяет принимать объективные  решения;

- придает гибкость организации;

- стимулирует инициативу, развивает  творческие способности руководителей  среднего и низшего уровней;

- удешевляет делопроизводство;

- позволяет отказаться от детальных  инструкций из центра, снизив  этим самым его перегрузку  второстепенными проблемами и  сократив информационные потоки.

Недостатки децентрализации:

- вследствие обособленности процесса  принятия решений и концентрации  его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом;

- решения часто носят тактический  характер, оказываются мелкими, малоэффективными;

- отсутствие общих правил и  процедур выработки и принятия решений.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что  имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых  отсутствуют, какие бы то ни было, связи — информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может  происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом, возникают своего рода “маятниковые колебания”, придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а, следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление  руководства хозяйственной деятельностью  входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности. Используется небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок. Высшее руководство фирмы обычно состоит из президента-компании, одновременно и ее управляющим, и двух вице-президентов. Правовая защита интересов компании, ведение бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам. Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один или несколько видов продукции, более сложно. Президент осуществляет только общее руководство компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда: функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные; имеется значительное число функциональных служб; исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, наделенных широкими полномочиями в сфере производства и сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. Функции высшей администрацией: контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, со многими производственными предприятиями, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки.

На практике, однако, не встречается  полностью централизованных или  децентрализованных организаций. Такие  организации представляют собой  лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся  на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, к примеру, «Ай Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.

 

 

2. Внутренняя среда. Как внешняя среда организации влияет на ее структуру, степень централизации и децентрализации управления? Сформулируйте предложения по совершенствованию структуры управления вашей организации.

 

Все организации  отличаются друг от друга по различным  аспектам. Вместе с тем они имеют  общие для всех организаций характеристики. Одной из самых значительных характеристик организации является зависимость от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

Различают факторы внешней и  внутренней среды.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это  условия и факторы, возникающие  независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относят  поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации;

К факторам косвенного воздействия относят  факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии. Можно выделить следующие факторы косвенного воздействия:

1) политические факторы - основные  направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения, заключаемые правительством в области тарифов и торговли и т.д.;

2) экономические факторы - темпы  инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д.;

3) социальные факторы  внешней среды - отношение населения  к работе и качеству жизни;  обычаи и традиции, существующие  в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.;

4) технологические факторы - возможности,  связанные с развитием науки  и техники, которые позволяют  оперативно перестроиться на  производство и реализацию технологически  перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это среда, которая определяет технические  и организационные условия работы организации и является результатом  управленческих решений. Организация  анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы:

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д.

Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и  имидж предприятия.

Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы - это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне.