Увеличение количества элементов
и уровней в ОСУ неизбежно
приводит к многократному росту
числа и сложности связей, возникающих
в процессе принятия управленческих
решений; следствием этого нередко
является замедление процесса
управления, что в современных
условиях тождественно ухудшению
качества функционирования менеджмента
организации.
К структуре управления предъявляется
множество требований, отражающих
ее ключевое для менеджмента
значение. Они учитываются в принципах
формирования ОСУ. Главные из
этих принципов могут быть
сформулированы следующим образом.
1. Оптимальность – сокращение
числа ступеней и уровней управления
при установлении рациональных
связей между ступенями, уровнями
и звеньями управления.
2. Адаптивность – приспособляемость
структуры к изменениям внешней
среды.
3. Оперативность – быстрота реакции
на принятие управленческих решений,
а также быстрое и чёткое
их доведение до управляемой
системы.
4. Надёжность – достоверность
передачи всей информации от
управляющей системы к управляемой
и обратно.
5. Экономичность – минимизация
затрат на содержание аппарата
управления, при условии обязательного
выполнения поставленных задач.
Реализация этих принципов означает
необходимость учета при формировании
(или перестройке) структуры управления
множества различных факторов
воздействия на ОСУ.
Главный фактор, "задающий" возможные
контуры и параметры структуры
управления, - сама организация. Известно,
что организации различаются
по многим критериям. Большое
разнообразие организаций в Российской
Федерации предопределяет множественность
подходов к построению управленческих
структур. Подходы эти различны
в организациях коммерческих
и некоммерческих, крупных, средних
и малых, находящихся на разных
стадиях жизненного цикла, имеющих
разный уровень разделения и
специализации труда, его кооперирования
и автоматизации, иерархических
и "плоских", и так далее.
Очевидно, что структура управления
крупными предприятиями более
сложна по сравнению с той,
какая нужна небольшой фирме,
где все функции менеджмента
подчас сосредоточиваются в руках
одного - двух членов организации
(обычно руководителя и бухгалтера),
где соответственно нет необходимости
проектировать формальные структурные
параметры.
2. 1
Типы организационных
структур.
Структура
управления характеризуется её основными
элементами – органами управления
и связями между ними. Связи
между органами управления и работниками
бывают вертикальными и горизонтальными.
Вертикальные
связи делятся на линейные, определяющие
обязательное подчинение по всем вопросам
управления, и функциональные, определяющие
подчинение по определённой группе вопросов.
Горизонтальные
связи – это связи между
равноправными органами управления.
Характер
связей определяет типы структур управления.
В современной теории менеджмента
выделяются два типа управления
организациями: бюрократический
(иерархический) и органический (адаптивный).
Они построены на принципиально
различных основаниях и имеют
специфические черты, позволяющие
выявлять сферы их рационального
использования и перспективы
дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался
бюрократический (иерархический)
тип. Соответствующую концепцию подхода
к построению организационных структур
разработал в начале XX столетия немецкий
социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную
модель рациональной бюрократии, кардинальным
образом менявшую ранее действовавшие
системы коммуникации, отчётности, оплаты
труда, структуры работы, отношений на
производстве. В основе этой модели - представление
о предприятиях как об "организованных
организациях", предъявляющих жёсткие
требования как к людям, так и структурам,
в рамках которых они действуют. Ключевые
концептуальные положения нормативной
модели рациональной бюрократии таковы:
- чёткое разделение
труда, использование на каждой должности
квалифицированных специалистов;
- иерархичность
управления, при которой нижестоящий уровень
подчиняется и контролируется вышестоящим;
- наличие формальных
правил и норм, обеспечивающих однородность
выполнения менеджерами своих задач и
обязанностей;
- дух формальной
обезличенности, характерной для выполнения
официальными лицами своих обязанностей;
- осуществление
найма на работу в соответствии с квалификационными
требованиями к данной должности, а не
с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического
типа структуры управления - рациональность,
ответственность и иерархичность.
Сам Вебер считал центральным
пунктом концепции исключение
смещения "человека" и "должности",
ибо состав и содержание управленческих
работ должны определяться исходя
из потребностей организации,
а не людей в ней работающих.
Чётко сформулированные предписания
по каждой работе (что необходимо
делать и какими приёмами) не
оставляет места для проявления
субъективизма и индивидуального
подхода. В этом принципиальное
отличие бюрократической структуры
от исторически предшествовавшей
ей общинной, где главная роль
отводилась партнёрству и мастерству.
Бюрократические структуры управления
показали свою эффективность,
особенно в крупных и сверхкрупных
организациях, в которых необходимо
обеспечивать слаженную чёткую
работу больших коллективов людей,
работающих на единую цель. Эти
структуры позволяют мобилизовать
человеческую энергию и кооперировать
труд людей при решении сложных
проектов, в массовом и крупносерийном
производстве. Однако им присущи
недостатки, особенно заметные в
контексте современных условий
и задач экономического развития.
Очевидно прежде всего, что
бюрократический тип структуры
не способствует росту потенциала
людей, каждый из которых использует
только ту часть своих способностей,
которая непосредственно требуется
по характеру выполняемой работы.
Ясно также: коль скоро вопросы
стратегии и тактики развития
организации решаются лишь на
высшем уровне, а все остальные
уровни заняты исключительно
исполнением "спускаемых сверху"
решений, теряется общий управленческий
интеллект (который рассматривается сегодня
как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического
типа - невозможность с их помощью
управлять процессом изменений,
направленных на совершенствование
работы. Функциональная специализация
элементов структуры приводит
к тому, что их развитие характеризуется
неравномерностью и различной
скоростью. В результате возникают
противоречия между отдельными
частями структуры, несогласованностью
в их действиях и интересах,
что замедляет прогресс в организации.
Бюрократический тип структур
управления имеет много разновидностей,
но наиболее распространённой
является линейно-функциональная
организация, до сих пор широко используемая
компаниями всего мира.
Основу линейно-функциональной структуры
составляет "шахтный" принцип
построения и специализация управленческого
персонала по функциональным
подсистемам организации.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных
структур управления показал, что они
наиболее эффективны там, где аппарату
управления приходится выполнять множество
рутинных, часто повторяющихся процедур
и операций при сравнительной стабильности
управленческих задач и функций: посредством
жесткой системы связей обеспечивается
чёткая работа каждой подсистемы и организации
в целом. В то же время выявились и существенные
недостатки, среди которых в первую очередь
отмечают следующие: невосприимчивость
к изменениям, особенно под воздействием
научно-технического и технологического
прогресса; закостенелость системы отношений
между звеньями и работниками аппарата
управления, обязанными строго следовать
правилам и процедурам; медленную передачу
и переработку информации из-за множества
согласований (как по вертикали, так и
по горизонтали); замедление прогресса
управленческих решений.
Аналогичные характеристики имеет
и так называемая линейно-штабная
структура управления, тоже построенная
по принципу функционального разделения
управленческого труда, используемого
в штабных службах разных уровней. Главная
задача линейных руководителей здесь
- координировать действия функциональных
служб и направлять их в русло общих интересов
организации.
Еще одной разновидностью бюрократического
типа является структура, которая
в зарубежной литературе получила
название дивизиональной. Формирование
этого вида структур за рубежом связано
с процессами "разукрупнения" гигантских
корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить
гибкость и приспособляемость к изменениям
во внешней среде, крупнейшие компании
начали выделять из своего состава производственные
отделения с предоставлением им определенной
самостоятельности в осуществлении оперативного
управления. При этом все важнейшие общекорпоративные
функции управления оставались в ведении
центрального аппарата управления, который
разрабатывал стратегию развития организации
в целом, решал проблемы инвестирования,
научных исследований и разработок.
Структурирование
организации по отделениям производится,
как правило, по одному из трёх критериев:
по видам выпускаемой продукции
или предоставляемых услуг (продуктовая
специализация), по ориентации на те или
иные группы потребителей (потребительская
специализация), по обслуживаемым территориям
(территориальная или региональная
специализация). Такой подход обеспечивает
более тесную связь с потребителями
и рынком, существенно ускоряя
реакцию организации на изменения,
происходящие во внешней среде.
Второй упомянутый – органический
(адаптивный) - тип структур управления
имеет сравнительно недолгую историю
и возник как антипод бюрократической
организации, модель которой перестала
удовлетворять многие предприятия, испытывающие
необходимость в более гибких и адаптированных
структурах.
В исходном определении органического
типа структуры подчеркивались
такие ее принципиальные отличия
от традиционной бюрократической
иерархии, как более высокая гибкость,
меньшая связанность правилами
и нормами, использование в
качестве базы групповой (бригадной)
организации труда. Дальнейшие
разработки позволили существенно
дополнить перечень свойств, характеризующих
органический тип структуры управления.
Речь идет о следующих чертах.
Во-первых, решения принимаются на
основе обсуждения, а не базируются
на авторитете, правилах или традициях.
Во-вторых, обстоятельствами, которые
принимаются во внимание при
обсуждении проблем, являются
доверие, а не власть, убеждение,
а не команда, работа на единую
цель, а не ради исполнения
должностной инструкции. В-третьих,
главные интегрирующие факторы
- миссия и стратегия развития
организации. В-четвертых, творческий
подход к работе и кооперация
базируются на связи между
деятельностью каждого индивида
и миссией. В-пятых, правила
работы формулируются в виде
принципов, а не установок.
В-шестых, распределение работы между
сотрудниками обусловливается не
их должностями, а характером
решаемых проблем. В-седьмых, имеет
место постоянная готовность
к проведению в организации
прогрессивных изменений.
Проектные структуры формируются
при разработке организацией проектов,
охватывающих любые процессы целенаправленных
изменений в системе (например, модернизацию
производства, освоение новых изделий
или технологий, строительство сложных
объектов). Управление проектом включает
определение его целей, формирование структуры,
планирование и организацию выполнения
работ, координацию действий исполнителей.