Контрольная работа по дисциплине «Менеджмент»

 В  целом не удалось обнаружить  общие для лидеров черты и  доже понять какие из качеств  важнее. Теория лидерских черт , как  и концепция черт личности, привела  к прогрессу в описание феномена  лидерства. Этот подход существует  до сих пор, но теперь основное  внимание уделяется не личным  качествам, а навыкам связанным  с работой. 

 Групповая теория лидерства. Групповые теории лидерства основываются на идеях социальной психологии, в частности на классической теории обмена. Для достижения групповых целей должен существовать положительный обмен между лидером и его последователями.

Теории  обмена предполагают, что члены группы вносят определённый вклад за свой счёт, а получают выгоды за счёт всех группы или других её членов. Взаимодействие продолжается потому, что члены группы находят социальный обмен взаимно  полезным.

Лидерство – это процесс обмена между  лидером и последователями.

Ситуационная  теория лидерства. Эта модель охватывает стиль лидерства в благоприятной ситуации. Ситуация благоприятна для лидера если высоки следующие показатели:

- взаимодействие  между лидером и членами группы;

- степень  структурирования задачи;

- позиционная  власть лидера, определяемая его  формальными полномочиями.

В очень  благоприятных условиях, когда у  лидера есть власть, неформальная поддержка  и достаточно чётко определённая задача, группа готова быть ведомой  и ожидает распоряжений. В крайне не благоприятной ситуации лидер, принимающий  неправильные решения оказывается  в лучшем положении, чем лидер, вообще не принимающий решений.

Теория  лидерства «путь  – цель». Эта теория является широко признанной теорией которая развивалась в рамках концепции теории ожидания. Она пытается объяснить влияние, которое оказывает поведение лидера на мотивацию его подчиненных, их удовлетворённость и деятельность

Существует  четыре основных типа лидерства:

1.Директивное лидерство. Этот стиль похож на авторитарный. Подчинённые точно знает, чего от них ждут, и лидер даёт чёткие указания. Подчинённые не принимают участия в принятии решений.

2.Поддерживающее  лидерство. Лидер дружелюбен и  доступен, выказывает подлинную  заботу о подчиненных.

3.Лидерство, основанное на вовлечении подчинённых в принятие решений. Лидер просит у подчинённых совета и учитывает их, однако решение принимает сам.

4.Лидерство, ориентированное на достижения. Лидер ставит перед подчиненными сложные задачи и демонстрирует уверенность, что они смогут их разрешить и сработать эффективно.

 Поведение  лидера будет приемлемо для  подчиненных при условии, что  подчиненные рассматривают такое  поведение как непосредственный  источник удовлетворения или  как инструмент для будущего  удовлетворения.

Теории  харизматического лидера.  Это возврат  к старому пониманию лидера как  человека, который силой своих  личных способностей может оказывать  глубокое и необычайное влияние  на последователей. Теория предсказывает, что харизматический лидер, оказывая воздействие на своих подчинённых, может добиться от них деятельности, превосходящей все ожидания, а  также преданности лидеру и его  миссии. К ситуациям благоприятным  для появления харизматического лидерства, относятся кризисы, требующие серьёзных изменений, и глубокое недовольство подчинённых положением дел в организации.

Теория  преобразующего лидерства. Определение харизматических характеристик лидеров может оказаться особенно важным в условиях преобразования традиционных способов реализации лидерства в организации для адаптации к драматическим изменениям. Именно этот процесс изменений стал объектом изучения харизматического лидерства. Преобразующим лидерам присущи следующие качества:

- Они  считают себя носителями перемен;

- Они  обладают смелостью и мужеством;- Они верят в людей;- Ими движут  фундаментальные ценности;

-Они  способны справиться со сложностями,  неопределённостью и двусмысленностью;

- Они  обладают видением перспективы.

Теории  социального научения. Теория социального научения позволила сформулировать общую концептуальную основу для описания организационного поведения, она может помочь в создании непрерывного взаимодействия между лидером, окружением и поведением.

 В  данном случае подчиненные играют  активную роль и вмести с  лидером концентрирует внимание  на своем поведении и поведении  других, на факторах окружающей  среды и своих опосредующих  суждениях. Можно привести следующие  примеры такого подхода:

- Лидер  знакомится с макро- и микропеременными, контролирующими его поведение.

- Лидер  и подчинённые ищут индивидуальные  факторы, регулирующие поведение  подчиненных;

- Лидер  и подчиненные совместно пытаются  найти способы управления индивидуальным  поведением для получения взаимно  подкрепляющих и полезных для  организации результатов.

 При  таком подходе лидер и подчинённые  связаны регулируемыми отношениями,  основанными на взаимодействии, и сознательно стараются изменить  поведение друг друга, предоставляя  и принимая желаемое вознаграждение.

 Заменители лидерства. Вследствие неудовлетворённости развитием теории лидерства и исследований, объясняющих и прогнозирующих влияние поведения лидера на результаты деятельности, была подвергнута сомнению и значимость лидерства как такового. Существует понятие, что существуют так называемые заменители лидерства, которые делают лидера не просто не нужным, но даже лишним, а также нейтрализаторы, которые не позволяют лидеру использовать определённые формы поведения или нейтрализуют его. Такими заменителями и нейтрализаторами могут стать подчинённые. Опыт, способности и тренированность подчинённого могут служить заменой для инструментального лидерства. Подчиненные которые не особенно заинтересованы в организационных поощрениях, будут нейтрализовывать попытки как поддерживающего, так и инструментального лидерства.

Профессионалы отличаются от не профессионалов тем, что для них внутреннее удовлетворение целями и значимостью работы служит своего рода организационным поощрениям и является надёжным заменителем  поддержки со стороны лидера.

В целом  понятие заменителя позволяет взглянуть  на лидерство в более точной перспективе  и объясняет относительно невысокую   результативность исследований по этой теме. В частности, ситуация в которой  находится лидер, может заменить или нейтрализовать его поведение  при воздействии на поведение  подчинённых и их удовлетворение. Не все находятся под контролем  лидеров, лидеры не обладают мистической  властью над людьми. Определенную роль играет ситуация. В тоже время  лидеры оказывают воздействие на ситуацию. 

2.   Понятие и принципы построения организационных                                структур.     

"Структура  управления организацией", или  "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий  менеджмента, тесно связанное  с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров  и распределением между ними  полномочий. В рамках этой структуры  протекает весь управленческий  процесс (движение потоков информации  и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры  всех уровней, категорий и профессиональной  специализации. Структуру можно  сравнить с каркасом здания  управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись  своевременно и качественно. Отсюда  то внимание, которое руководители  организаций уделяют принципам  и методам построения структур  управления, выбору их типов и  видов, изучению тенденций изменения  и оценкам соответствия задачам  организаций.

       Под структурой управления понимается  упорядоченная совокупность устойчиво  взаимосвязанных элементов, обеспечивающих  функционирование и развитие  организации как единого целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации  управленческой деятельности, в  рамках которой осуществляется  процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение  намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется  в виде системы оптимального  распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка  и форм взаимодействия между  входящими в ее состав органами  управления и работающими в  них людьми.

      Ключевыми понятиями структур  управления являются элементы, связи  (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть  как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и  службы либо органы аппарата  управления, в которых занято  то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные  обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

      Отношения между элементами структуры  управления поддерживаются благодаря  связям, которые принято подразделять  на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования  и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы управления, то есть при наличии различных  уровней управления, на каждом  из которых преследуются свои  цели.

      При двухуровневой структуре  создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом)  и низовые звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях  в ОСУ формируется так называемый  средний слой, который в свою  очередь может состоять из  нескольких уровней.

      В структуре управления организацией  различаются линейные и функциональные  связи. Первые суть отношения  по поводу принятия и реализации  управленческих решений и движения  информации между так называемыми  линейными руководителями, то есть  лицами, полностью отвечающими за  деятельность организации или  ее структурных подразделений.  Функциональные связи сопрягаются  с теми или иными функциями  менеджмента. Соответственно используется  такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного  персонала и функциональные. Полномочия  линейных руководителей дают  право решать все вопросы развития  вверенных им организаций и  подразделений, а также отдавать  распоряжения, обязательные для  выполнения другими членами организации  (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

       Между всеми названными выше  составляющими ОСУ существуют  сложные отношения взаимозависимости:  изменения в каждой из них  (скажем, числа элементов и уровней,  количества и характера связей  и полномочий работников) вызывают  необходимость пересмотра всех  остальных. Так, если руководством  организации принято решение  о введении в ОСУ нового  органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто  не выполнял), нужно одновременно  дать ответ на следующие вопросы:  какие задачи будет решать  новый отдел? Кому он будет  непосредственно подчинен? Какие  органы и подразделения организации  будут доводить до него необходимую  информацию? На каких иерархических  уровнях будет представлена новая  служба? Какими полномочиями наделяются  работники нового отдела? Какие  формы связей должны быть установлены  между новым отделом и другими  отделами?