-   Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.

-  Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.

-  Демонстрация важности общих для предприятия ценностей.

-  Умение твёрдо стоять на своём.

-  Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.

- Умение быть одновременно мягким и жёстким. Держать под жёстким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчинённым менее важные.

          Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия.

      Конкурентная позиция - позиция, которую та или иная компания занимает в отрасли в соответствии с результатами своей деятельности или в соответствии со своими преимуществами или недостатками. Конкурентные преимущества формируются под влиянием множества факторов, которые фирма достигает, формулируя рыночную стратегию.

      Существует несколько стратегий концентрации маркетинговых усилий Портера[19, c.50-53]:

    -Стратегия низких издержек.

    -Стратегия дифференциации.

    -Стратегия фокусирования (концентрации).

      1. Стратегия лидерства в области затрат (преимущества по издержкам): ориентация на массовый рынок, расширение производства и сбыта, жесткий контроль затрат (за счет дешевого сырья, инвестиций в быстро окупающиеся предприятия, отказа от операций, требующих значительных расходов и т.п.), ориентация на повышение производительности труда, снижение уровня себестоимости и издержек обращения, обеспечение низких конкурентоспособных цен, что в свою очередь привлекает определенные группы покупателей (так называемых «экономных», ориентирующихся на цену, а не на качество товара).

      Опасность использования стратегии:

    -при низких затратах возможна экономия на исследованиях, новых технологиях, развитии ассортимента и т.д., вследствие чего может устареть товар; конкуренты могут достичь меньших затрат с помощью новых технологий и т.д.

    -инфляция цен на сырье и т.д.

    2. Стратегия дифференциации, также  ориентирующаяся на массовый рынок и создание уникального товара, привлекающего к фирме постоянных (лояльных к марке) покупателей, ориентирующихся не на цену, а на свойства товара (что позволяет фирме установить достаточно высокие цены). (Этой продуктовой дифференциации имеется альтернатива в виде сервисной дифференциации, набора продажных и послепродажных услуг, превосходящих по своему ассортименту и качеству те, которые предлагаются конкурентом).

      Опасность использования стратегии:

    -чем лучше осведомлены покупатели о товаре, тем хуже для производителя, покупателя труднее удержать из-за высокой цены;

    -возможна имитация (могут быть товары, похожие по упаковке, цвету и т.д. на данный марочный товар и иметь более низкую цену). Если товар имитатор хорошего качество, то особых проблем не создается. Если же товар имитатор плохого качества, то отрицательная реакция потребителей может перейти на имитируемый товар.

    3. Стратегия концентрации: концентрация  средств и маркетинговых усилий  на узком сегменте рынка. У  фирмы есть выбор сфокусировать свои усилия на противодействии конкурентам (на основе изучения действий и реакции конкурентов), или воздействии на клиентов (максимальный учет их запросов), или комбинировать эти действия (так называемая фокусировка на рынок).

      Указанные стратегии имеют цель – получение фирмой конкурентного преимущества за счет определенных маркетинговых усилий      (Приложение 3). 

      Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия индивидуален. К сильным сторонам относится все то, что предприятие умеет делать лучше других, или, то обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Это может быть опыт в разных областях деятельности, передовая технология, высокая репутация, организационные возможности. Наоборот, слабости предприятия – это то, что оно делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами [14, c.22-25].

      Сильные и слабые стороны могут рассматриваться с точки зрения:

    -финансов (ликвидность, прибыльность, оборот, стабильность)

    -производства (мощность, размеры, затраты, себестоимость)

    -персонала (квалификация, укомплектованность, качество управления)

    -рынка (доля на рынке, характер обслуживания, каналы распределения, система продвижения товара)

    -культуры организации и др.

      Работа заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции. Наиболее сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна позволять сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон предприятия. Среди сильных сторон принято выделять одну главную позицию – то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Эту сильную сторону рассматривают отдельно и называют специальным термином – «исключительное превосходство». Именно то, что составляет исключительное превосходство предприятия, должно на практике стать основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии.

    Этапы анализа сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов:

    -Выбор ключевых характеристик (цена, качество, сервис и т.д.)

    -Разработка и оценка компании и конкурентов по шкале (нарисовать шкалы).

    -Профиль компании - оценка компании и компаний-конкурентов в целом.

    -Семантический дифференциал - для оценки товаров.

    Необходимо  попросить оценить товар экспертов (объективный семантический дифференциал) и потребителей (субъективный семантический  дифференциал) и сравнить полученные результаты (иногда необходимо изменить только образ товара в глазах потребителей). То же самое и с профилем компании.

    Сравнительная оценка конкурентоспособности предприятий.

    Этот  анализ дает возможность оценить  сравнительную силу предприятия  и его ближайших конкурентов.

    Оценка  возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (Приложение 4).

    По  каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых  факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений  (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

    На  основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест [16, c. 50-55].

        Вывод:  конкурентные преимущества - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ГОМЕЛЬСКОГО РАЙПО)

     2.1. Характеристика внешней среды и объемов деятельности Гомельского райпо

     Для принятия эффективных управленческих решений, руководство райпо должно понимать и анализировать внешнее окружение.

     К микроэкономическим факторам внешнего окружения относятся:

     - покупатели;

     - поставщики;

     - конкуренты.

        Покупателями продукции, товаров и услуг Гомельского райпо являются:

• население, в том числе сельские жители (фермеры, животноводы);
• промышленные предприятия;
• магазины;
• предприятия общественного питания: столовые, бары, кафе и др.;
• строительные организации;
• страховые компании;
• частные предприниматели, организации;
• и др.

         Поставщиками продукции, товаров  и предоставляемых услуг Гомельскому райпо являются:

• розничная торговая сеть;
• оптовая торговая сеть;
• предприятия общепита;
• граждане, в том числе индивидуальные предприниматели и юридические лица;
• и др.

            Конкурентами Гомельского райпо  являются некоммерческие организации,  целью которых является удовлетворение потребностей населения. Ими могут быть как вышеперечисленные поставщики, так и покупатели.

           Поведение внешней среды удобно анализировать, если адекватно оценить воздействие на райпо комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: социальные, технологические, экономические, политические, поэтому необходимо провести PEST – анализ Гомельского райпо.

PEST – анализ.

           Политические факторы:

• выборы Президента РБ;
• изменение законодательства РБ;
• государственное влияние в отрасли;
• государственное регулирование конкуренции в отрасли.

          Социальные факторы: 

• изменения в базовых ценностях;
• изменения в уровне и стиле жизни;
• изменение структуры доходов;
• изменение структуры расходов;
• изменения основных потребительских предпочтений на продукт;
• недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей.

  Экономические факторы:

• общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад);
• уровень инфляции;
• динамика курса белорусского рубля к доллару США;
• динамика ставки рефинансирования ЦБ РБ;
• динамика занятости населения;
• платежеспособный спрос населения;
• платежеспособный спрос главных потребителей продукта;
• основные внешние издержки организации, в том числе: затраты на энергоносители, затраты на транспортировку, затраты на сырье и комплектующие;
• новые положения Налогового кодекса.

           Технологические факторы:

• оценка скорости изменения и адаптации новых технологий;
• новые продукты;
• технологические изменения, имеющие существенное значение для райпо;
• появление новых рекламоносителей;
• появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынком.

        Основная деятельность Гомельского райпо – это продажа населению продовольственных и непродовольственных товаров через розничную торговую сеть.