Конкурентные стратегии

    5. Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесением

 за пределы компании определенных видов деятельности.

    Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распределения может позволить предприятию придать им значительную торговую силу. Вертикальная интеграция может также сократить издержки, когда возможно координировать или объединить соответствующие звенья в цепочках ценностей. С другой стороны, иногда бывает дешевле вынести за пределы компании определенные функции и действия, поручив их выполнение сторонним специалистам, кто в силу своего опыта и знаний может выполнить их значительно дешевле.

    6. Зависимость от географического положения. От района расположения компании зависят уровень заработной платы ее сотрудников, сумма выплачиваемых налогов, стоимость электроэнергии, затраты на получение и отгрузку продукции, фрахтование и т. д. Возможности для сокращения издержек здесь могут быть самыми различными. Это и изменение местонахождения предприятий, перевод офисов в более удобные места или изменение дислокации штаб-квартиры компании. Более того, совместные действия родственных структур так или иначе оказывают влияние на уровень издержек в зависимости от их расположения рядом друг с другом или на расстоянии, поскольку необходимо перевозить материалы внутри компании, фрахтовать тоннаж для перевозки товаров покупателям, координировать действия по отгрузке.

    Управление  издержками (мастерство исполнения):

    1. Преимущества и недостатки первопроходцев. Иногда первый товарный знак (брэнд) на рынке можно создать и утвердить значительно дешевле, чем это будет стоить последователям — быть первопроходцем нередко выгоднее, чем идти с опозданием. Но если технология развивается быстро, бывает выгоднее подождать, пока появится оборудование второго или третьего поколений, которое значительно эффективней и дешевле первого. Пользователи оборудования первого поколения часто несут дополнительные затраты, связанные с долгим изучением того, как работать на новом и еще несовершенном оборудовании. Компании, следующие за ними, при создании нового продукта избегают многих затрат, которые первопроходцы были вынуждены понести на проведение научно-исследовательских работ и освоение новых рынков.

    2. Процент загрузки мощностей. Высокий уровень постоянных издержек в структуре общей себестоимости единицы продукции является указанием на недогрузку производственных мощностей. Расширение использования мощностей распределяет косвенные и общие издержки набольшее количество продукции и повышает эффективность использования активов компании. Чем интенсивнее используется капитал в бизнесе, тем большее значение приобретает этот показатель. Нахождение путей уменьшения колебаний в сезонной загрузке мощностей может быть важным источником преимущества по издержкам

    3. Стратегические выборы и производственные решения.

    Менеджеры разных рангов влияют на издержки фирмы посредством принятия определенных решений:

    - увеличивая/сокращая количество предлагаемой продукции;

    - добавляя/урезая услуги, предоставляемые покупателям;

    - внося больше/меньше отличительных черт и характеристик качества в товар;

    - платя больше/меньше служащим относительно конкурентов в аналогичных отраслях;

    - увеличивая/сокращая количество различных каналов распределения для сбыта' продукции фирмы;

    - увеличивая/уменьшая уровень научно-исследовательских работ относительно конкурентов;

    - затрачивая больше/меньше усилий на повышение производительности и эффективности относительно конкурентов;

    - увеличивая/сокращая спецификации на приобретаемые материалы.

    Намерение управляющих завоевать статус лидера по издержкам ведет к пониманию того, какие структурные и функциональные факторы в каждом звене цепочки ценностей определяют издержки. Затем они должны использовать свои знания относительно движения издержек, чтобы сокращать их в каждом звене цепочки ценностей, где это возможно. Задача постоянного следования путем сокращения издержек (а иногда и полной ликвидации некоторых из них) редко бывает простой и прямолинейной, однако это та задача, за решение которой менеджеры должны браться со всем присущим им упорством и умением.

    Значительные  преимущества по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и создания основ для более экономичной работы. Основные пути, по которым компании могут достичь преимущества по издержкам за счет пересмотра своих цепочек ценностей, состоят в следующем:

    - упрощение разработки товара;

    - удаление излишеств и предложение товара или услуги без ненужных прикрас, что сопровождает действия и издержки, с вязанные с множественностью черт и характеристик;

    - реинжиринг основных производственных процессов с целью сокращения необходимых производственных шагов и неэффективных действий;

    - использование более простой, менее капиталоемкой или более рациональной технологии;

    - нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий;

    - использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают часто неоправданные, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев(издержки и прибыли оптово-розничного звена в цепочке ценностей часто составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель);

    - перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику, так как поставка материалов и отгрузка продукции влияют на издержки;

    - достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции "вперед и назад" по сравнению с конкурентами;

    - внедрение в жизнь подхода "что-то для каждого" и фокусирование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификаций товара. Производители с низкими издержками обычно достигают преимуществ за счет постоянной экономии во всех звеньях цепочки ценностей. Все пути используются, и ни одна сфера не остается без внимания. Обычно производители с низкими издержками имеют корпоративную культуру, ориентированную на экономию, характеризующуюся нетерпимостью к потерям, активным соблюдением бюджетных требований, широким участием персонала в контролировании уровня издержек и отсутствием привилегий в работе исполнителей. Хотя компании, работающие с низкими издержками, являются чемпионами по бережливости, они обычно агрессивны в поиске средств на проекты, которые обещают дальнейшее снижение издержек.

    Менеджеры, собирающиеся проводить стратегию обеспечения низких издержек, должны скрупулезно исследовать каждую затратную операцию и установить, что именно создает издержки. Затем они должны использовать свои знания о движении издержек и управлять издержками (в каждом звене цепочки ценностей), снижая их год за годом. Они должны быть про активны в изменении деловых процессов, удаляя ненужные, несущественные этапы работы и пересматривая цепочку ценностей. Общие постоянные усовершенствования того, как должна выполняться и координироваться работа, дают от 30 до70% экономии компаниям вместо 5—10%, которые получаются от несистематических дополнений и латания дыр.

    Производство с низкими издержками привлекательно и нуждается в защите от действия пяти конкурентных сил.

    - Встречая вызов конкурентов, компания с низкими издержками находится в лучшей позиции для наступательной конкуренции за счет цены, для защиты от ценовой войны и использования более низких цен для увеличения объема продажи или отвоевания доли рынка у конкурента. Это преимущество также приносит прибыли выше средних по отрасли(за счет более высокой нормы прибыли или большего объема продаж). Низкие издержки — хорошая защита на рынках, где сильна ценовая конкуренция.

    - Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками частично сохраняет уровень прибыли, так как сильные покупатели редко способны снизить цену до черты выживания наиболее эффективного по издержкам продавца.

    - Рассматривая рычаги воздействия поставщиков, следует заметить, что компания с низкими издержками лучше конкурентов защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация. (Компании с низкими издержками, чье преимущество проистекает из возможности покупки компонентов по предпочтительным ценам от внешних поставщиков, могут быть уязвимы перед действиями сильных поставщиков.)

    - С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков. Ценовая сила лидера по издержкам является серьезным барьером для вхождения в отрасль.

    - В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен — хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары и услуги. Низкие издержки позволяют компании не только устанавливать низкие цены и создавать барьеры для защиты своих позиций, но и получать прибыль. Рано или поздно ценовая конкуренция станет основной силой на рынке, менее успешные компании будут задавлены более сильными. Фирмы с низкими издержками имеют относительно конкурентов более сильную позицию, чтобы удовлетворять желанию клиентов получить низкую цену.

    Конкурентная  стратегия лидерства по издержкам  — особенно сильна в следующих случаях:

    1. Ценовая конкуренция среди продавцов  особенно сильна.

    2. Производимый в отрасли продукт  стандартен, характеристики товара отвечают требованиям всего круга потребителей (такие условия разрешают покупателям принимать решение о покупке исходя только лишь из самых хороших цен).

    3. Существует несколько способов  дифференциации продукта с целью привлечь покупателя (при условии, что различия между товарными марками не имеют значения для покупателя), однако различия в цене для покупателя существенны.

    4. Большинство покупателей используют  продукт одинаковым образом — удовлетворяя общим требованиям по использованию, стандартизированный продукт полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае именно цена, а не особенности или качество товара, являются доминирующим фактором, определяющим потребительские предпочтения.

    5. Затраты покупателей на переключение  с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске товаров с более низкой ценой.

    6. Существует большое количество  покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены. Как правило, большинство чувствительных к ценам покупателей останавливают свой выбор на самой низкой цене. В этом случае стратегия низких издержек неизбежно приведет к успеху. На рынках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены, низкие издержки по отношению к конкурентам — серьезное конкурентное преимущество.

    Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Технологический прорыв конкурентов открывает им путь к снижению издержек, что может свести к нулю все предыдущие инвестиции и с трудом завоеванное преимущество лидера по издержкам.

    Конкурирующие фирмы могут найти простые  и/или недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Компания, усердно работающая над снижением издержек, полностью сосредоточивается на этом направлении и не видит других важных моментов, с которыми надо работать, — завоевание интересов покупателей за счет предложения дополнительных товаров и услуг, внедрение новых или аналогичных товаров, что позволяет покупателю по-другому использовать товар, или даже снижение чувствительности покупателя к цене.

    Ориентация только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т. д.

    Делая вывод можно сказать, что значительные инвестиции в снижение издержек могут замкнуть фирму в рамках существующей технологии и текущей стратегии, сделав ее уязвимой перед новыми технологиями и растущим потребительским интересом к чему-либо отличному от низкой цены. Чтобы избежать рифов и опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель "низкие издержки" по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.