Конкурентные стратегии

    Анализ  количественной информации о деятельности конкурентов:

1. организационно-правовая форма 
2. численность персонала
3. активы
4. доступ к другим источникам средств
5. объем продаж
6. доля рынка
7. рентабельность
8. руководители фирмы
9. наличие и размеры филиальной сети
10. перечень основных видов услуг
11. другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.)

    Анализ  качественной информации о деятельности конкурентов:

1. репутация конкурентов
2. известность, престиж
3. опыт руководства и сотрудников
4. частота трудовых конфликтов
5. приоритеты
6. гибкость маркетинговой стратегии
7. эффективность продуктовой стратегии
8. работа в области внедрения на рынок новых продуктов
9. ценовая стратегия
10. сбытовая стратегия
11. коммуникационная стратегия
12. организация маркетинга
13. уровень обслуживания клиентов
14. приверженность клиентов
15. реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации

    Результаты  анализа показывают:

    - где сильные места у конкурентов  и где они слабее;

    - чему конкуренты отдают предпочтение;

    - как быстро можно ожидать реакции  конкурентов;

    - какие существуют барьеры для  выхода на рынок;

    - каковы перспективы выстоять  в конкурентной борьбе. (3, 97)

    Оценка  конкурентной среды дает возможность решить ряд задач:

    - определить особенности развития  конкурентной ситуации;

    - выявить степень доминирования  предприятий на рынке;

    - установить ближайших конкурентов;

    - выделить относительную позицию  предприятия среди участников  рынка.

    Все это в комплексе позволит более  обоснованно подойти к вопросам разработки конкурентной стратегии.

     Из  первой главы можно прийти к выводу, что современная рыночная экономика  представляет собой сложнейшую структуру, состоящую из огромного количества разнообразных производственных, коммерческих, финансовых и информационных подструктур, взаимодействующих на фоне разветвленной  системы правовых норм бизнеса. Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции. В качестве средств, в конкурентной борьбе для улучшения своих позиций на рынке компании используют, например, качество изделий, цену, сервисное обслуживание, ассортимент, условия поставок и платежей, информацию через рекламу. Для того чтобы устоять в борьбе, предприниматель должен предлагать изделия, которые предпочитает потребитель.

Глава 2. Пять общих стратегий конкуренции

2.1 Понятие конкурентной стратегии.

    Эта глава посвящена изучению того, как  компания может завоевать и удерживать конкурентное преимущество. Мы начнем с описания основных типов конкурентных стратегий, затем исследуем, как  эти подходы отражаются в наступательных действиях по созданию конкурентного  преимущества и оборонительных мероприятиях по его удержанию.

    Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке.

    Цель  весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей.

    Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке. Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли (не только связанных с конкуренцией), а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей. Компании во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке. С тех пор как руководство компаний стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации компании и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии. В этом смысле существует столько конкурентных стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тонкости и поверхностные различия имеют поразительное сходство, когда рассматриваются цель деятельности компании на рынке и тип конкурентного преимущества, которое компания пытается достичь.

    Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании приведены ниже:

    1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, ч то привлекает большое количество покупателей;

    2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей;

    3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством;

    4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

    5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента. Стратегия и конкурентное преимущество товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

2.2 Стратегии низких издержек

    Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом.

    Цель  состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены. И затем использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевывания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя. при производстве алюминиевых банок.

    Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

    1) Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.

    2) Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высоко затратных действий в цепочке ценностей. Давайте рассмотрим каждый из этих двух путей достижения преимущества по издержкам.

    Контроль  за движением издержек, величина издержек фирмы определяется состоянием издержек в каждом звене ее общей цепочки ценностей. Основные показатели затрат, которые определяют общие издержки в каждом звене, делятся на две категории: 1) структурные показатели издержек, которые зависят в основном от экономической природы бизнеса, которым занимается компания; 2) функциональные показатели, которые зависят непосредственно от того, насколько успешно идут дела внутри фирмы.

    Управление  издержками (структурные составляющие):

    1. Экономия или потери на масштабах производства могут быть выявлены или созданы практически в любом звене цепочки ценностей. Например, экономия в звене «производство» может быть иногда достигнута путем упрощения параметрического ряда и более четкого планирования времени, необходимого для создания различных моделей. Географически распределенная организация продаж дает экономию за счет роста объема региональных продаж, потому что региональные продавцы могут обеспечить больше заказов за счет сокращения времени на переезды между вызовами клиентов. С другой стороны, организация продаж по продукту может привести к потерям, если продавцы будут тратить неоправданно большое время на переезды между географически удаленными клиентами. В глобальных отраслях адаптация товара к условиям страны вместо продажи стандартного продукта может привести к повышению стоимости единицы изделия, потому что очень много времени займет модификация модели, количество выпускаемых единиц каждой модели будет невелико и невозможно будет достичь максимальной экономии на масштабах при производстве каждой модели. Повышение локальной или региональной доли рынка может снизить продажи и рыночную стоимость единицы изделия, так же как и расширение активности на национальным рынке за счет вхождения в новые регионы может создать потери на масштабах до тех пор, пока проникновение на рынок новых регионов не достигнет сбалансированных пропорций.

    2. Эффект кривой обучения и опыта. Основанная на опыте экономия издержек может происходить за счет улучшения плана, повышения эффективности труда, передачи технологии, создания модификаций продукции, которые повышают эффективность производства, переоснащения машинного парка для ускорения производственных процессов, приобретения образцов конкурентов и квалифицированного изучения специалистами технологии их производства, получения частной информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих фирм.

    Важность  изучения опыта имеет тенденцию  меняться прямо пропорционально тому, какое внимание руководство оказывает значению сохранения преимуществ, базирующихся на опыте как внутри фирмы, так и за ее пределами. Выгоды от имеющегося опыта могут оставаться собственностью фирмы за счет создания или модификации производственного оборудования собственными силами, сохранения ключевых работников, ограничения распространения информации через публикации и усиления требовательности к неразглашению служебной информации.

    3. Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей. Когда издержки в одном из звеньев цепочки слишком высокие, а в других достаточно низкие, компании могут снизить совокупные издержки путем увязывания видов активности компании за счет более хорошей координации/или совместной оптимизации. Связь с поставщиками может усиливаться за счет дополнительных требований к поставляемой ими продукции, дополнительных мер по сохранению качества, специальных условий поставки обслуживания, а также требований к упаковке(например, гвозди могут поставляться в одно-, пяти- и десятифунтовых упаковках вместо 100-фунтового ящика ,что снижает затраты труда дилера при выполнении индивидуальных заказов клиентов). Наиболее простой путь установления связи — это выявлять те моменты, где и поставщики компания имеют высокие издержки, поскольку отсутствует координация и/или совместная оптимизация. Связь с каналами распределения имеет тенденцию концентрироваться вокруг выбора места для складов, управления запасами, отправки продукции и упаковки.

    4. Совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри предприятия. Совместные действия с родственными подразделениями могут создать значительную экономию издержек. Совместные действия могут помочь обеспечить экономию на масштабах производства, сократить время по созданию новой технологии и/или достичь более полной загрузки производственных мощностей. Иногда ноу-хау, приносящие пользу в одном подразделении, могут помочь снизить издержки в другом. Совместное использование ноу-хау особенно важно тогда, когда выполняемые операции похожи друг на друга и ноу-хау могут быть переданы без изменений из одной структурной единицы в другую.