Конкурентное окружение, прогнозирование его изменений

СОДЕРЖАНИЕ 
 

 
 

 

ВВЕДЕНИЕ 
 

     Общая и конкурентная среды взаимосвязаны  и постоянно изменяются. В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентную среду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

     Проведение  наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными  способами наблюдения являются: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

     Любая фирма функционирует, имея связи  с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое. Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги. В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории менеджмента принято называть внешней средой.

     Изучение  компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они  пребывали ранее или же в каком  состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов, это поможет предвидеть какие угрозы и возможности могут ожидать организацию.

     Данная  тема актуальна, так как успешность функционирования любого предприятия зависит, в конечном счете, от уровня конкурентоспособности продукции, предлагаемой ею потребителям, тем самым приходится признать необходимость разработки четкой методологии анализа и прогнозирования конкурентного окружения предприятия, основанной на тесной взаимосвязи общепризнанных законов экономики и менеджмента, психологии и социологии, статистики и теории вероятностей, других наук.

     Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию анализа и прогнозирования конкурентного окружения ОАО «Элема».

     Для достижения этой цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:

     - раскрыть сущность стратегии развития организации, роль анализа и методы изучения конкурентного окружения организации;

     - провести анализ конкурентного окружения ОАО «Элема» и прогнозирование изменений;

     - предложить пути совершенствованию анализа и прогнозирования конкурентного окружения ОАО «Элема».

     Для решения поставленных задач применялись  принципы системного подхода, научные методы анализа, синтеза, сравнения, аналогии, моделирования, обобщения.

     Предмет исследования - конкурентное окружение ОАО «Элема».

     Объект  исследования - ОАО «Элема».

     Аналитическая часть курсовой работы опирается  на информацию литературных источников, отчетные данные ОАО «Элема». 
 

 

1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. РОЛЬ АНАЛИЗА И МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ОКРУЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Структурный анализ конкурентного окружения организации 
 

     Структурный анализ конкурентного окружения  начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Посредством анализа вполне возможно получить представление о неопределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать [17, с. 114].

     Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:

     - чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;

     - чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;

     - сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;

     - чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.

     Проведение  структурного анализа (модель пяти сил).

     Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего  описания среды путем выявления  максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

     Одна  из наиболее известных схем, позволяющих  добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил» (рисунок 1.1). Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

     НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ

 

ПОСТАВЩИКИ          ПОКУПАТЕЛИ 
 

 

     ЗАМЕНИТЕЛИ

Рисунок 1.1 - Модель пять сил М. Портера [2, с. 46] 

     1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

     2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

     - угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

     - власть покупателей;

     - власть поставщиков;

     - угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

     - уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

     3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами [11, с. 52].

     Рассмотрим  последовательно содержание и механизмы  воздействия всех пяти сил.

     Угроза  проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

     Эффект  масштаба. Он достигается тогда, когда  общие постоянные производственные затраты распределяются на большее  количество продукции. При этом многие расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация [6, с. 28].

     Потребности в капитале для проникновения  на рынок. Они связаны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

     Доступ  к каналам распространения. В  данном случае речь идет о возможности  доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.

     Эффект  роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты - эффективность».

     Диверсификация  означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.

     В целом эти препятствия для  проникновения конкурентов в  различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.

     Власть  покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют  в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль  будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

     - покупатели сконцентрированы;

     - имеются альтернативные источники снабжения;

     - стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.

     В этом случае покупатели будут более  придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

     Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз  выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, - это когда:

     - поставщики сконцентрированы;

     - стоимость замены одного поставщика другим велика;