Конфликты как фактор развития организации

     Факты со стороны заведующей:

1. Повышение  по службе «придумала» не сама Ирина Васильевна, а её назначили на эту должность, значит, были какие- то на то причины: большой опыт работы в организации, выделение из коллектива своими лидерскими качествами и т.д.

2. Заведующая не обязана отчитываться перед своими подчинёнными о том, почему она нарушает расписание рабочего времени.

3. Работа  предусматривает высокую ответственность.  Если заведующая отпустит работника  раньше её окончания смены  работы, а в это время понадобится  «свободные руки», то в первую  очередь начальство будет отчитывать за эту ситуацию того, кто отпустил сотрудницу. Выговор от начальства не каждому приятно выслушивать.

     Следующая часть анализа посвящена заинтересованным сторонам конфликта (прямые участники  конфликта; косвенные, которые по той или иной причины были замешаны в конфликте). А также люди, чьи интересы данный вопрос затрагивает.

В данном случае заинтересованными сторонами  являются:

• Сотрудники;
• Заведующая производством;
• Начальство;
• Клиенты (посетители кафе).

     Очень часто наряду с главной проблемой возникают ещё и побочные (косвенные) проблемы. Сказанное можно представить в виде клубка нитей: с появлением новой косвенной проблемой, клубок становится больше.

     В данном примере главной проблемой  является не соблюдение заведующей графика рабочего времени. К косвенным можно отнести такие причины, как непонимание персонала, почему именно Ирину Васильевну назначили заведующей производством и невозможность уйти раньше окончания рабочей смены персонала.

     В отношении законности, конфликт имеет  три варианта:

1. Этичный и законный случай. Заведующая отлучается с места работы по причине решения каких- то вопросов вне предприятия.

2. Неэтичный, но законный случай. Из-за того, что она решает эти вопросы в рабочее время, отлучаясь при этом, она даёт повод разговорам о её неправильном отношении к работе.

3. Неэтичный, но незаконный случай. Возможно, заведующая в действительности отлучается с работы по своим личным вопросам.

     На  самом деле конфликт будет исчерпан, если сумеют определить, какому и вышеприведённых вариантов соответствует данный конфликт. Это можно сделать с помощью проверки начальством, какие именно вопросы решала заведующая вне работы в рабочее время. Тогда случай будет соответствовать первому варианту.

   Этот  случай относится к формальному ²⁴. При выяснении вопросов, решаемых Ириной Васильевной вне кафе, будет ясно видно, что она не нарушает своих должностных обязанностей, профессиональной этики. Её деятельность приносит пользу:

• организации (решение внешних вопросов);
• начальству (строгое наблюдение за коллективом, полный его контроль);
• посетителям (хорошее обслуживание).

     Согласно теории по направленности данный конфликт относится  к вертикальным, по назначению –  к конструктивным, по характеру причин – к объективным, по типу социальной формализации – к официальным, по своему социально-психологическому эффекту – к развивающим, по объёму социального взаимодействия – к конфликту между личностью и группой. Одной из основных причин его возникновения является нарушение служебной этики, а также плохая коммуникация. 

     2.2. Влияние конфликта в ИП Моргунова Т. В. на развитие организации 

     В связи с тем, что представленная нами организация является предприятием небольших размеров, любой конфликт оказывает на неё достаточно сильное  влияние. Как мы знаем его результат может носить деструктивный или конструктивный характер. Для того чтобы конфликт принёс пользу для  предприятия ИМ Моргунова Т. В. мы считаем возможным применить в основном структурные метолы его разрешения:

      - разъяснить задачи и требования  к деятельности каждого сотрудника. Для этого можно провести несколько мероприятий, а именно:

     1) Создать информационную доску,  где будут размещены должностные  инструкции, а также изменения  в них;

     2) Проводить собрания для сотрудников  организации периодичностью раз  в пол года, на которых будут оглашаться требования к персоналу и обязанности руководства по отношению к сотрудникам.

     Эффективным методом может стать также  проведение анкетирования на предмет  действия должностных инструкций (см. приложение 1). Полученные результаты помогут руководству организации понять, что следует поменять в нормативных документах и вычленить недостатки организационного процесса.

      - огласить (возможно, некоторые) решившиеся или решающиеся вопросы вне предприятия, для погашения конфликтной ситуации. Тем самым внутри персонала прекратятся разговоры о правильности и этичности поступков заведующей производством и время, отведённое на рабочую смену, будет использоваться по назначению.

       - внедрить этический кодекс для развития профессионального сообщества. В нём следует рассмотреть этические нормы  и правила поведения для всего штата сотрудников;

      - прописать случаи, когда сотрудник  может быть отпущен с рабочего  места, это предотвратит возможные  разногласия между заведующей  производством и персоналом. В обстоятельства, при которых работник может покинуть рабочее место раньше, должны быть включены следующие случаи:

     1) Ухудшение самочувствия работающего;

     2) Обстоятельства личного характера  (семейные проблемы, смерть близких,  болезнь ребёнка и т. д.);

     3) Отсутствие условий для создания полноценного рабочего процесса (отсутствие воды, света, отопления и т. д.)

     4) Обстоятельства публичного (общественного) характера, в том числе эпидемии, карантины, общественные беспорядки и волнения, бойкоты, забастовки, войны, военные операции и прочие опасности;

     5) Природные явления, среди которых землетрясения, наводнения, цунами, снежные заносы, пожары (если они вызваны стихией) и прочие бедствия;

     6) Работник может быть отпущен,  если его согласен подменить  коллега с другой смены;

     7) Нет обязательной необходимости  его присутствия на рабочем  месте (например, когда поток посетителей  не высок);

     Этот  список может быть дополнен, можно  также провести опрос персонала (например, с помощью личной беседы или анонимного опроса) для того, чтобы заполнить пробелы в приведённом выше перечне.

     Кроме того, следует также оповестить персонал об этих случаях посредством объявления и соответствующего приказа;

      - сделать принятие на должность  заведующей производством на  конкурсной основе, например, создать список критериев, которыми должен обладать заведующий производством данной организации или применить матрицу мотивирующей оценки персонала. Такая матрица в данном случае может сыграть двойную роль, а именно: стать основой при переводе сотрудника на какую-либо должность и оказаться стимулом для повышения производительности (см. приложение 2).

     Следует предъявить сотрудникам представленную матрицу, объяснив, что вся их дальнейшая работа будет оцениваться по приведённым  в ней критериям. При подведении итогов, а они должны подсчитываться не реже, чем раз в 3 месяца, лидер по всем критериям получает премию в размере не ниже 1/3 заработной платы и возможность на повышение в должности. Сотрудники, заработавшие высшие баллы по отдельным критериям могут рассчитывать на благодарность со стороны руководства и баллы для следующего «тура». Оценку персонала должен проводить человек непосредственно знающий весь производственный процесс, а также не обладающий предвзятым мнением о том или ином работнике. В данном случае им может стать владелец кафе – Моргунова Т. В., задача будет упрощаться тем, что кафе оборудовано камерами видеонаблюдения и владельцу не обязательно постоянно находится на рабочих местах подчинённых.

     Произошедший  конфликт между персоналом и заведующей производством позволяет сделать руководству организации выводы об эффективности выполнения заведующей своих обязанностей.

      Во-первых, заведующая не смогла пояснить персоналу  причины своих отлучений с  рабочего места;

      Во-вторых, она не смогла завоевать доверия у сотрудников организации, что отчасти повлияло на развитие конфликта.

      Применение  методов разрешения конфликтов привело не только к собственно разрешению конфликта, но и положительно повлияло на развитие организации. Руководство ИП Моргунова стало тщательнее проводить отбор персонала на должности. Создание конкурсной основы и использование матрицы мотивирующей оценки персонала создало тенденцию к повышению работоспособности и производительности. Победитель получает возможность повышения, а участники премию, надбавку к зарплате или дополнительный выходной. Руководство в свою очередь способно получить не только хорошего заведующего, но и оценить потенциал сотрудников организации. Разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника сняло вопрос о правомочности действий работников по отношению к коллегам и организации в целом, а это в свою очередь ликвидировало подозрения о профессионализме сотрудников друг к другу. Конфликтная ситуация по вопросу повышения если и не устранена полностью, то её значимость явно снижена, атмосфера в коллективе  достаточно комфортна для эффективной работы.

      Из  всего вышеперечисленного становится понятно, что данный конфликт выступает  лишь симптомом к не совсем чёткой организации рабочего процесса. Правильное управление приведло к положительным результатам для его развития, а это значит, что приведённый нами конфликт является фактором развития организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Разные  науки исследуют конфликты и конфликтные ситуации, поэтому у конфликта имеется множество толкований и определений. Чтобы проанализировать конфликт следует рассмотреть, и изучить его структуры. Различают большое количество классификации конфликтов,  в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

     В настоящее время накоплен немалый опыт решения проблемных ситуаций неравновесных межличностных отношений с помощью многообразных, достаточно эффективных техник и технологий.

     Управление  конфликтами является важной составной  частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации.

     Глобальный  подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных  источников.

     Наряду  с традиционным подходом к предотвращению и разрешению конфликтов всё настойчивее  заявляют о себе новые технологии, направленные на регулирование конфликтов, например, в конфликтологии медиация.

     Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться»  над конфликтами и успешно  управлять ими. Владение арсеналом  современных разработок посреднической деятельности позволяет ему успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым авторитет и достигая успеха.

     Соблюдение  общих этических норм и правил разрешения конфликтов является важнейшим  условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Руководителям особенно важно понимать свою большую социальную ответственностью. Это проявляется в ориентации на человека во всех его проявлениях - уважение, социальная помощь, поддержка. Важно во время понять, что возникшая ситуация является конфликтом и тогда с помощью договорённости между сторонами или переговоров с участием третьей стороны, попытаться решить проблему.

   Список  использованной литературы:

1. Абчук В.А. «Менеджмент». – СПб. Союз, 2002 г. – 692с.
2. Антикризисное управление. http://www.antikrizisno.ru/
3. Блейхер В.М., Круг И.В. Толковый словарь психиатрических терминов Воронеж, 1995 г. — 640 с.
4. Весенин В. Р. Менеджмент. М.: ПРОСПЕКТ, 2009 г. – 233с.
5. Гидденс, Э. Социология / Пер. с англ.; науч. ред. В.А. Ядов; общ. ред. Л.С. Гурьевой, Л.Н. Посилевича. - М.: Эдиториал УРСС, 1999 г. – 717с.
6. Заиченко Н.У. «Методы профилактики и разрешения конфликтных ситуаций в образовательной среде». Москва: Педагогический Университет «Первое сентября», 2007 г. – 115с.
7. Кармин А.С.. Конфликтология. http://www.mista.ru/psy/conflict.htm
8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник, М.: Инфра-М, 2002 г. - 489с.;
9. Конфликтология, http://www.mista.ru/psy/conflict.htm
10. Конфликты в коллективе http://www.bbb7.ru/upravlenie_konfliktnoi_situaciei__strukturnye_metody_razresheniya_konflikta.html
11. Ланкина В. Е. Менеджмент организации. Таганрог: ТРТУ, 2006 г. – 304с.
12. Линчевский Э.Э. «Контакты и конфликты», Москва, 2000 г. – 320с.
13. Менеджмент и конфликты. http://www.zone.ee/jtammaru/be/text/3_1.htm
14. Мир словарей. http://mirslovarei.com/content_fil/KONFLIKT-MORALNYJ-16693.html
15. Пригожин А.И. «Методы развития организаций» - М.: МЦФЭР, 2003 г. –  664с.
16. Природа конфликта в организации. http://besonus.narod.ru/conflict.htm
17. Сельченок К.В. Прикладная конфликтология, ООО Харвест, 2003 – 624с.
18. Специальный образовательный проект для детских и подростковых психиатров. http://www.solarys-info.ru/dict/index.aspx?sign=%CA
19. Управление персоналом, словарь-справочник, http://psyfactor.org/personal0.htm
20. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ пер. с англ. – М.: «Наука», 1992 г. – 465с.
21. Фролов С.С.. Социология организаций. Причины возникновения конфликта в организации,