Конфликты как фактор развития организации

1. Разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника/группы.
2. Использование координационных и интеграционных механизмов:
• Установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);
• Установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков;
• Использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.
3. Постановка комплексных целей (например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только групповые).
4. Установление содержания системы вознаграждений. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всех организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.
5. Устранение реального источника конфликта, подведение одной из конфликтующих сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.
6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления.

     В процессе анализа конфликтной ситуации, можно воспользоваться схемой:

Схема 1. Уравновешенный этический анализ.

Источник: Менеджмент и конфликты. http://www.zone.ee/jtmmaru/be/text/3_1.htm  

     Считается, что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение четырёх правил¹⁹:

1. Признание конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.
2. Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.
3. Чёткое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое представление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).
4. Подготовка сторон к принятию определённых общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит или поддерживание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в следующем.

     Итак, мы выделили две основные группы причин возникновения конфликтов: так называемые общие причины и частные. А также рассмотрели стратегии решения конфликтов, при этом стало понятно, что для каждого конфликта подбирается своя стратегия.

     Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться»  над конфликтами и успешно  управлять ими. Владение арсеналом  современных разработок посреднической деятельности позволяет ему успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым авторитет и достигая успеха. Учитывая отдельные случаи конфликтных отношений в организациях, выходят за пределы возможностей продуктивного воздействия менеджеров и требуют участия профессиональных посредников (медиаторов). 

     1.3. Конфликт как фактор развития  организации 

     Существование и развитие всякой организации связано  с постоянным возникновением и разрешением  противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне ее. Иногда противоречия принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.

     В зависимости от эффективности управления конфликтами их последствия могут быть конструктивными (положительными) или деструктивными (отрицательными).

     К деструктивным (дисфункциональным) последствиям конфликтов относят²⁰:

• текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворённость отношениями, действиями руководства;
• подрыв доверия друг к другу, к управленцам, внесение разобщённости, снижение степени сотрудничества и взаимодействия, искажение действительности;
• достижение победы любой ценой, снижение возможности реального решения конфликта;
• углубление и расширение конфликта;
• материальные и эмоциональные затраты;
• сложное восстановление деловых отношений.

     Конструктивные (функциональные) последствия конфликтов состоят в следующем²¹:

• возможность сотрудничества в других сферах деятельности;
• принятие лучшего решения путём учёта большего количества мнений;
• временная разрядка, отдаление других конфликтов, более безопасный выход эмоций;
• обращение внимания на другие стороны проблемы, нуждающиеся в более пристальном рассмотрении и детальной проработке;
• выявление управленческих проблем в организации (подразделении);
• стимуляция активности людей, растет чувство ответственности и значимости;
• сплочение коллектива организации при противоборстве с внешними трудностями, внешним врагом;
• выдвижение и формирование лидеров;

     Конфликт  не всегда можно с уверенностью определить как конструктивный или деструктивный. Он может выполнять и позитивную, и негативную функцию, иметь и отрицательные, и положительные последствия в зависимости от того, насколько внимательно относятся к конфликтам руководители и насколько умело им управляют, то есть для того, чтобы конфликт стал фактором развития организации и приносил конструктивные последствия нужно им управлять.

     Конфликт  помогает выявить разнообразие точек  зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое  количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации. Следует также отметить положительную функцию конфликта, которая заключается в том, что он сигнализирует о неблагополучии в организации²². При этом наблюдается следующая зависимость: чем больше имеется объективных оснований и причин для развития конфликта, тем непосредственнее он указывает на то или иное отклонение социально-производственной ситуации от оптимальной. Наличие конфликта в организации еще не свидетельствует о ее кризисном состоянии, так как конфликты вообще неизбежны и даже могут принести пользу.

     Конфликт  не есть нечто исключительное, не синоним  конфронтации, а способ преодоления  противоречий, способ взаимодействия сложных систем, вид общения через  состязание. Но если конфликты возникают слишком часто, а решение их затягивается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние кризиса. Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.

     Управление  конфликтами является важной составной  частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации²³. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо:

     • осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций;

     •    понимание механизма развития конфликта как процесса;

     • умение применять в практике управления методы разрешения конфликтов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ организационного конфликта на примере ИП Моргунова Т.В. закусочная «У Татьяны»

     2.1. Анализ конфликта в ИП Моргунова Т. В. 

     Индивидуальный  предприниматель Моргунова Татьяна Владимировна начала свою деятельность в 1997 году, с момента получения Свидетельства о внесении в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей записи об индивидуальном предпринимателе, зарегистрированном до 1 января 2012г. В соответствии с законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

     Организация создана без ограничения срока, но может быть реорганизована или ликвидирована в соответствии с действующим законодательством.

     Местом  нахождения и почтовым адресом общества является: 37-ой км Федеральной автомобильной дороги Тюмень-Тобольск-Ханты-Мансийск, строение 8.

      Основным  видом экономической деятельности является – деятельность ресторанов и кафе (55.30), дополнительными видами экономической деятельности – розничная торговля в палатках и на рынках (52.62) и техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей (50.20.1).

     Организационная структура ИП «Моргунова Т. В.» является довольно простой в связи с малыми её размерами и относительно небольшим количеством сотрудников. В организации работают 38 человек, а именно директор, заведующий производством, бухгалтер, экспедитор, водитель, секретарь, 4 кассира, 4 повара и 24 сотрудника разных должностей, обслуживающие производственный процесс.

     Схема 2. Структура ИП Моргунова Т. В.

     На  схеме 2 представлена структура организации  ИП Моргунова Т. В., которая позволяет  понять, что заведующий производством  обладает большим количеством полномочий.

     Перейдём  к анализу сложившегося конфликта. Для анализа, какого-либо случая, необходимо выделить существенные факторы, определить круг заинтересованных людей, выделить этические проблемы и, возможно, предложить свой путь для решения конфликта.

     Для того чтобы выдержать логический подход в процессе анализа конфликтной  ситуации, можно воспользоваться схемой 1 (см. пункт 1.2.).

      В основном состав коллектива ИП Моргунова Т. В. состоит из женщин, а это накладывает на межличностные отношения свой специфический отпечаток. Женщины неожиданно и спонтанно реагируют на управляющее воздействие, такие коллективы характеризуются зыбкостью эмоциональных связей.

      Конфликтов  в подобных организациях достаточно, не исключение и ИП Моргунова Т. В. Итак, на предприятии установлен посменный график работы: неделя через неделю с 8.00 до 20.00 и с 20.00 до 8.00, всего получается 2 смены, работающих с утра и 2 смены работающих в ночь. За время смены между собой общаются от 14 до 16 человек. Среди сотрудников самой предпочитаемой должностью является должность заведующего производством в связи наиболее высокой зарплатой и более гибким графиком работы по сравнению с другими должностями. Заведующим, как правило, является человек, проработавший в организации не менее трёх лет, имеющий соответствующее должности образование и обладающий доверием со стороны руководства.

     В определённый момент директор предприятия  решил предложить эту должность  одной из сотрудниц, которая обладала всеми вышеперечисленными качествами. У данной сотрудницы поменялись обязанности и немного изменился график работы. Ирина Васильевна (сотрудница), очень строго следила за работой своих подчинённых: их отношение к работе, к клиентам, к взаимоотношению между коллективом, чтобы не возникало никаких конфликтных ситуаций. Следила также за тем, чтобы работники приходили и уходили в свой положенный срок. При этом, если кто-нибудь из персонала попросит уйти по раньше по какой- то причине, Ирина Васильевна не отпускала, если только эта причина на её взгляд была очень важная.

     Спустя  несколько месяцев и на протяжении остального времени, персонал начал  замечать, что Ирина Васильевна частенько  приходит не вовремя на работу, иногда уходит раньше положенного срока, бывало и так, что она отлучалась на некоторое  время по средине рабочего дня. Недовольство этим накопилось, вследствие чего начала возникать конфликтная ситуация.

     Анализ  сложившейся ситуации начнём со сбора  фактов:

     Факты со стороны персонала:

1. Почему  заведующим производством назначили именно эту сотрудницу, а не любую другую?

2. Заведующая следит за их рабочим графиком очень строго, в то же время нарушает своё расписание;

3. Ирина  Васильевна отпускает сотрудницу  до завершения смены, если сама  считает, что это серьёзная  причина.