Конфликты их виды и способы урегулирования

 

 

Глава 2.Практические рекомендации по предупреждению и разрешению конфликтов в организации.

 

2.1. Методы профилактики конфликтов  в организации

 

Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

 

• выдвижение интегрирующих целей  между администрацией (в том числе  руководителями подразделений) и персоналом организации;

 

• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей:

 

• выполнение правил формирования и  функционирования временных подразделений  в целях эффективного использования  возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;

 

• выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

21

• использование различных  форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

 

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения  конфликтных ситуаций, с большой  долей вероятности перерастающих  в конфликты. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта. Рассмотрим подробнее методы профилактики конфликтов.

 

Руководители подразделений  обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. И наконец, линейные руководители отделов и служб призваны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением общей целевой системы организации.

 

Сотрудники организации, включаясь в определенную профессиональную деятельность, ставят перед собой задачи, поддержки в решении которых они ждут от администрации. В свою очередь, администрация ставит перед персоналом свои цели, направленные на достижение целей организации и ее миссии. Следовательно, в системе управления персоналом действуют две целевые ветви: цели персонала и цели администрации.

 

Реализация целей персонала  в общем виде представляет собой  выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.

 

Монетарная функция  труда предполагает выполнение следующих целевых задач:

 

• получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудовым усилиям;

• получение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные кредиты, оплата страховок, компенсация затрат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятия и т.п.).

 

 

22

• обеспечение нормальных психофизиологических условий труда  и его технической оснащенности;

• создание благоприятного психологического климата в коллективе и использование стилей и методов  руководства, отвечающих интересам  сотрудников;

• обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том  числе надежного социального  статуса и юридической защищенности.

 

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в  реализации таких целевых устремлений, как:

 

• выполнение работы преимущественно  творческого характера;

• получение возможностей для профессионального роста и карьеры;

• признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников, адекватная результатам и действиям.

 

Целевые установки, раскрывающие социальную функцию труда, описывают  различные стороны такого комплексного понятия, как «условия труда» (во всех его проявлениях). Целевые установки, раскрывающие такие функции труда, как монетарную и самореализации, охватывают основные направления мотивации трудовой деятельности. Иными словами, персонал ожидает от администрации обеспечения нормальных условий труда и мотивации.

 

Организационная структура  с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает, что  в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого  воздействия на персонал, реализуемые  через структурные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:

• линейная связь (непосредственная связь «руководитель — подчиненный»);

• функциональная связь (методическое, консультативное, инструктивное  руководство);

• связь соисполнительства (совместное выполнение работ, совместное участие в процессе принятия решений);

• связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ  обеспечивающего характера).

 

Одна из важных задач  руководителя подразделения — обеспечить сбалансированность прав и ответственности  каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение,

23

это создает благодатную  почву для возникновения конфликтной  ситуации между сотрудником и  его внешним окружением.

 

Одной из основных задач, решение которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации, является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение этих внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации.

 

Причиной возникновения  конфликта внутри подразделения так же может стать неадекватная реакция персонала на передачу полномочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения может не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточно жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на делегирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех требований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.

 

Многообразие форм поощрения  следует рассматривать как действенный  фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

 

К монетарным можно отнести  следующие побудительные системы:

 

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому  вкладу сотрудника;

 

• премиальную политику, основывающуюся на результативности труда  и профессионального поведения сотрудников;

 

• систему специальных  льгот и выплат, выделяемых из прибыли  организации и не носящих обязательного  характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

 

К немонетарным побудительным  системам можно отнести:

 

 

24

• открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;

 

• привлечение персонала  к разработке важнейших решений  как внутри подразделения, так и  в организации в целом;

 

• использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

 

• применение так называемых виртуальных структур управления, которые  не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем  месте;

 

• использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

 

• моральное поощрение  персонала;

 

• проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых  сотрудников и т.п.).

 

Следует отметить два  момента, существенных для успешного  применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, вышеназванные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

 

2.2. Стили конфликтного  поведения

 

Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям. К тому же отдельный человек и любая общность обнаруживают свои способы налаживания и поддержания отношений с другими людьми, свой стиль поведения в конфликтных ситуациях. Но при всей несхожести стилей конфликтное поведение имеет некоторые общие признаки. Это связано в первую очередь с тем, что решение той проблемы, которая стала камнем преткновения в отношениях, в определенной мере значимо для каждой из оппонирующих сторон, делает их взаимодействующими партнерами.

 

 

25

У всякого конфликта есть некая стандартная схема развития: непосредственная причина, приводящая к столкновению, — несовместимость интересов и целей, несовпадение занимаемых позиций, предпринимаемых действий и используемых при этом средств. В большинстве случаев участникам конфликтов недостает взаимопонимания, осознания различий в оценках расхождений во взглядах сторон, достаточно полной осведомленности как о собственных желаниях и планах, так и об истинных намерениях оппонентов, знания того, как и посредством чего достичь своих целей, не отвергая интересов других людей, вовлеченных в конфликт.

 

Очевидно, что эффективное  решение проблемы, приведшей к  конфликтной ситуации, требует от каждого субъекта ясного представления  об общей природе и специфике  данного типа конфликтов, осмысленного стиля поведения, выбранного с учетом стилей, используемых другими сторонами. Стиль в этом контексте означает способ осуществления определенных интересов, образ действий по достижению намеченной цели и вместе с тем способ общения.

 

Поведение участников конфликта  складывается по-разному. Оно может  иметь конструктивную направленность, для которой характерен совместный поиск выхода из конфликтной ситуации, приемлемого для всех сторон. Возможно превосходство в силе (ранге) одной  стороны, которой беспрекословно уступают другие. Не исключается и деструктивное поведение, проявляющее себя в действиях разрушительного характера.

Сам стиль поведения  в конфликте определяется, во-первых, мерой осуществления собственных  интересов (личных или групповых) и степенью активности или пассивности в их отстаивании. Во-вторых, на стиль поведения существенно влияют стремление удовлетворить интересы других сторон, участвующих в конфликте, а также то, какие действия приоритетны для отдельных лиц, социальных групп — индивидуальные или совместные.

 

Чем же отличается каждый из названных стилей поведения в  конфликтах?

 

Уклонение как стиль  поведения в конфликтах характеризуется  явным отсутствием у вовлеченного в конфликтную ситуацию желания  сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти навстречу оппонентам; стремлением выйти из конфликтного поля, уйти от конфликта. Такой стиль поведения обычно выбирают в тех случаях, когда

 

• проблема, вызвавшая  столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной, предмет расхождения, по его мнению — мелочный, основан на вкусовых различиях, не заслуживает траты времени и сил;

 

26

• обнаруживается возможность  достичь собственных целей иным, неконфликтным путем;

 

• столкновение происходит между равными или близкими по силе (рангу) субъектами, сознательно  избегающими осложнений в своих  взаимоотношениях;

 

• участник конфликта  чувствует свою неправоту или  имеет оппонентом человека, обладающего  более высоким рангом, напористой волевой энергией;

 

• требуется отсрочить  острое столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализировать сложившуюся ситуацию, собраться  с силами, заручиться поддержкой сторонников;

 

• желательно избежать дальнейших контактов с трудным по психическому состоянию человеком или крайне тенденциозным, чрезмерно пристрастным оппонентом, преднамеренно ищущим поводы для обострения отношений.