Конфликты и способы их разрешения (на примере ОДО «Юлайн» г. Молодечно)

С учетом делового или  личностного вида возникающего конфликта  ставится цель: придать ему позитивной направленности или устранить сам очаг напряженности. При  этом используются средства: поощрения, убеждения, порицания, побуждения. Эти меры способствуют повышению эффективности совместной деятельности сотрудников, позволяют сводить к минимуму негативные последствия конфликтных столкновений.

 Практика разрешения  конфликтов в ОДО «Юлайн» г. Молодечно  предполагает проведение опросов, и путем изучения ответов имеет представление о складывающихся среди сотрудников взаимоотношениях. В зависимости от результатов  изучения определяются глубина конфликтных противоречий, степень активности конфликтующих, меры (административные, психологические, педагогические) воздействия на конфликтное поведение.

Пример: обнаружен организационный  по характеру, скрытый по форме и вертикальный по направленности конфликт: сотрудник не удовлетворен оплатой своего труда, размер которой определяет его непосредственный руководитель, но открыто свое недовольство не высказывает. У руководителя два выбора: пойти на уступку подчиненному, повысить его заработок, не доводя дело до открытого конфликта, активного протеста со стороны продуктивно работающего сотрудника или пренебречь скрытым недовольством подчиненного, указать ему на недостатки в работе, которые мешают ставить вопрос о повышении оплаты труда.

Руководитель при эмоциональном  конфликте (ссоры) между его подчиненными  убеждает их соблюдать установленные «правила игры», общепринятые нормы поведения или выступает посредником, побуждает оппонентов уладить свои расхождения миром.

Для снижения уровня конфликтности  на работе любому руководителю надо помнить: наиболее часто нарушаются следующие принципы управления, способствующие возникновению конфликтных ситуаций: принцип инструкций: управлять предпочтительно с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений; принцип близости: вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли; принцип оперативности: руководитель должен оперативно реагировать на происходящее, чтобы подчиненные постоянно ощущали его оценку.

Поведение в конфликте  – главный показатель профессионального  мастерства и человеческого достоинства!

Стили поведения в  конфликтах,  применяемые в ОДО «Юлайн» г. Молодечно:

1. Уклонение и игнорирование. Этот стиль характеризует отсутствие у вовлеченного в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, стремление выйти из конфликтного поля. Такой стиль поведения используют в тех случаях, когда: проблема, вызвавшая столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной, предмет расхождения не заслуживает траты времени и сил; столкновение происходит между равными или близкими по силе субъектами, сознательно избегающими осложнений в своих взаимоотношениях; участник конфликта чувствует свою неправоту или имеет оппонентом человека, обладающего более высоким рангом, напористой волевой энергией; требуется отсрочить столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализировать сложившуюся ситуацию, собраться с силами, заручиться поддержкой сторонников; недостаток ресурсов - знаний и возможностей для прояснения и решения ситуации; большая напряженность участников конфликта, которая мешает разумному восприятию и оценке проблемы;

     Этот стиль  часто используют реалисты по  натуре. Они трезво оценивают преимущества и слабости позиций конфликтующих сторон, остерегаются безоглядного ввязывания в «драку», не спешат принимать вызов на обострение столкновения, понимая, что нередко единственным средством выигрыша в межличностном споре оказывается уклонение от участия в нем.

2. Приспособление. Этот стиль пассивного поведения отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению. Приспособление к конфликту связано со снижением притязаний, подавлением желаний и потребностей.

Эта стратегия применяется  в тех ситуациях, когда: участник конфликта не считает возникшую проблему  достаточно существенной для себя и потому проявляет  готовность принять во внимание интересы другой стороны, уступая ей; оппоненты демонстрируют сговорчивость и намеренно уступают друг другу в чем-то, считаются с тем, что, мало теряя, приобретают больше, в том числе добрые взаимоотношения, обоюдное согласие, партнерские связи; имеется желание одной из конфликтующих сторон оказать поддержку оппоненту; желание сохранить хорошие отношения превышает желание выиграть; отстаивание своей позиции связано со слишком большой затратой ресурсов – времени, физических сил; понимание того, что для партнера его интересы в спорах важнее; администрация обнаруживает свою неправоту.

Приспособление применимо  при любом типе конфликтов, но более  подходит к конфликтам организационного характера, в частности по иерархической вертикали: нижестоящий-вышестоящий, подчиненный- начальник. В таких ситуациях крайне необходимо дорожить поддержанием взаимопонимания, дружественного расположения и атмосферы делового сотрудничества, не давать простора выражению гнева, угроз.

Но этот стиль  и  мало эффективен, не приемлем в ситуациях, когда субъекты конфликта охвачены чувством обиды и раздражения, не хотят отвечать друг другу доброжелательной взаимностью, а их интересы и цели не поддаются сглаживанию и согласованию.

3. Конфронтация.- соперничество и конкуренция.  Участники конфликта, действуя активно и самостоятельно, добиваются осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, а то и в ущерб им; навязывают другим свое решение проблемы, уповая только на свою силу, не приемлют совместных действий. При этом проявляются элементы максимализма, волевой напор, желание любым путем, включая силовое давление, административные и экономические санкции, запугивание, шантаж, принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения, взять верх над ним, одержать победу в конфликте. Тесного взаимодействия с партнером не происходит, т.к. он дистанцируется.

Конфронтацию избирают в тех ситуациях, когда: конфликтующая  сторона занимает выгодную для себя, по сути беспроигрышную позицию и располагает возможностями использовать ее для достижения собственной цели; проблема имеет важное значение для участника конфликта, считающего, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу; субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения проблемы наилучший и настаивает на принятии этого решения; участник конфликта лишен другого выбора и практически не рискует что-либо потерять, действуя решительно в защиту своих интересов.

Важно учитывать, что  любое давление часто оборачивается  взрывом необузданных эмоций, разрушением уважительных и доверительных отношений. Этот стиль поведения не лучший вариант сохранения здоровой морально- психологической атмосферы в организации, создания условий, позволяющих сотрудникам ладить друг с другом.

4. Компромисс. Он располагает участников конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов; предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллективных усилий. Предпочтение стиля компромисса в том, что он преграждает путь к недоброжелательности. К нему обращаются в том случае, когда: равные по рангу конфликтующие стороны сознают необходимость смириться с данным положением дел и расстановкой сил; участники конфликта склоняются к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на разрыв отношений, избежать излишних потерь; все другие стили поведения не приносят эффекта в данном конфликте; вынужденная необходимость идти на уступки компенсируется сохранением положительных взаимоотношений в надежде на то, что со временем появятся какие-либо другие возможности для разрешения конфликта.

Способность к компромиссу  – признак реализма и высокой  культуры общения. На предприятии к нему без нужды не прибегают, не торопятся с принятием компромиссных решений, каждый раз проверяют, эффективен ли он в конкретном случае по сравнению с другими стилями поведения.

Предлагаю остановиться на ошибочных действиях, которые допускают руководители, хотя по должности им положено помогать подчиненным исправлять их ошибки.

Я выделила несколько направлений:

1. Нарушение служебной этики как:

- проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения  к подчиненным;

- ущемление прав подчиненных;  зажим критики;

- нетерпимость к мнениям,  отличным от собственного, к инакомыслию  подчиненных;

- злоупотребление служебным  положением (насмешки, вышучивание подчиненного);

- утаивание информации (о реорганизации, о  сокращения штатов).

В ситуации реорганизации, сокращении штатов администрация должна не оттягивать с принятием решения, информировать своих работников, т.к. отсутствие информации по таким важным вопросам ведет к возникновению слухов более неприятных, чем скрываемые решения. В результате создается нервозная обстановка, в которой любой инцидент чреват конфликтом.

- критика, принижающая  достоинство человека.

2. Нарушение трудового законодательства.

3.Несправедливая оценка  подчиненных и результатов их  труда. 

4. Приглашение работника  со «стороны», когда на должность  есть претендент «из своих». В этом есть свои «плюсы» и «минусы».

«Плюс» - это внесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы «свежая кровь» в организме предприятия, которая препятствует «заболачиванию».

«Минус» - это неуверенность  в своих работниках, уменьшение их шансов на продвижение. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, задумаются о переходе в другую организацию, будут конфликтовать.

5. Руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного, т.е. не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается снизить его авторитет в глазах окружающих.

6. Неконкретная критика группы подчиненных. Такая критика безадресна и каждый может счесть, что она относится и к нему. Чувство самосохранения подтолкнет коллектив объединиться против руководителя.

7. Нечеткая формулировка. Она приводит к несправедливой оценке работы подчиненного и независимо от его старания дальнейшее недопонимание предопределено, а  в результате – взаимное раздражение.

8. Отсутствие информации. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, являясь его катализатором,  мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

9. Недооценка убеждения как средства управления человеком

10. Психологическая несовместимость.

Работнику торговли важно  научиться ограничивать существенное, не заострять внимание на досадных мелочах, больше воспринимать положительные импульсы. Освобождение, пусть даже кратковременное, от отрицательных эмоций как бы заново заряжает силы человека, дает ему возможность успешно противостоять неблагоприятным воздействиям.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показывает практика менеджмента ОДО «Юлайн» г. Молодечно, число видов внутренних конфликтов, которые, как правило, существуют в любой отрезок времени, обычно составляет 10-14. Актуальность их разрешения для успешной работы предприятия состоит прежде всего в том, что, во-первых, это позволяет уменьшить основные, сопряженные и побочные потери, а, во-вторых, получить нетривиальный результат связанный с развитие ситуации,     использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения, избежать повторного конфликта и рассмотреть необходимость перемен в организационном поведении.

 Практика разрешения  конфликтов показала необходимость   управления конфликтами, что означает, прежде всего, готовность менеджмента  предприятия к своевременному реагированию и недопущению момента времени, когда конфликт становится разрушительным.

Изучение практики  показало также, что любое противоречие приобретает характер конфликта  лишь  при  условии, что он   влияет на мотивацию поведения людей, когда противоречие между членами коллектива обостряются настолько, что препятствуют их нормальному взаимодействию в достижении целей предприятия.

 Анализ ситуации  на предприятии позволил констатировать следующее:

 - на предприятии ОДО «Юлайн» г. Молодечно в данный момент времени существуют 12 видов внутренних конфликтов;

- их изучение и классификация позволила выделить классы конфликтов, с тем, чтобы найти и предложить различные подходы к анализу сути конфликтов в разрезе классов, поиску решений по их преодолению и разрешению;

- на основе специально разработанной для этого случая шкалы  выделено 5 классов внутренних конфликтов, среди которых преобладают конфликты с высокой степенью силы и высокой степени изученности: их оказалось больше всего - 6; с другой стороны, конфликтов с высокой степенью силы и низкой степенью изученности, не выявлено, что следует интерпретировать как положительный фактор для менеджмента предприятия; при этом под силой конфликта нами понимается сила угрозы целям предприятия;

- анализ выявил недостатки менеджмента в деле разрешения конфликтов низкой и средней силы вне зависимости от степени их изученности; кроме того, обнаружена недостаточная готовность менеджмента к осознанию важности профилактики конфликтов и разработки инструментов их разрешения.

Модель и процедура  разрешения  конфликта, содержащая следующие шаги:

Шаг 1.Осознание конфликта.

Шаг 2.Самостоятельное  разрешение конфликта сторонами.