Концепции управления персоналом организации в условиях рыночных отношений

 

Причина использования квалиметрического метода - в ряде его достоинств:

 

- высокая достоверность результатов;

 

- создание профессионального портрета  сотрудника в виде необходимой  и достаточной совокупности его  свойств, оцененных количественно;

 

- предоставление сотруднику возможности для построения научно обоснованной программы целенаправленной работы над собой по результатам оценивания;

 

- получение итоговой оценки  сотрудника в виде конкретного  числа;

 

- возможность сравнения сотрудников  между собой по их результирующей оценке;

 

- возможность сравнения оценок, полученных сотрудником на различных  аттестациях, и определение темпов  его прогресса или регресса;

 

- принятие методологии и результатов  аттестации всеми сотрудниками  благодаря их участию в процессе  взаимной аттестации.

 

Аттестуя сотрудника на любой должности, правомерно оценивать не качество его  в классической квалиметрической трактовке  этого понятия, а его функциональность. Это, как представляется, - важнейшее  свойство, наиболее полно отражающее профессиональные возможности сотрудника, его способность квалифицированно выполнять свои функциональные обязанности. Причем функциональность целесообразно рассматривать как сложное свойство, включающее в себя два менее сложных, таких как профессионализм и характеристика личности сотрудника, учитывающая его способность работать в коллективе. При этом дерево свойств может выглядеть как показано на рисунке 2.

 

 

 

Рис. 2. Дерево свойств сотрудников

 

В состав экспертной группы по определению  коэффициентов важности свойств  дерева входят все сотрудники компании, изъявившие на то желание.

 

Во время проведения опроса экспертов  на каждого эксперта заготавливается  индивидуальная анкета для определения  значений коэффициента важности. В  таблице 6 дан вид этой анкеты применительно  к дереву свойств, изображенному на рисунке 2. Экспертов рассаживают в порядке присвоенных им номеров, раздают им бланки индивидуальных анкет (табл. 6) и копию дерева свойств. Затем ведущий предлагает экспертам независимо друг от друга выбрать для группы свойств, помещенной в начале анкеты, самое важное свойство с точки зрения того влияния, которое оно оказывает на связанное с ним более сложное свойство предыдущего яруса дерева.

 

Затем для свойств, оставшихся в  группе, путем их сравнения со свойством 2 определяется, во сколько раз (или на сколько процентов) они менее важны, чем свойство 2. Свойства в группе могут иметь одинаковую важность. Но, по крайней мере, одно из них должно быть равно 100%. Ведущий опрашивает экспертов (в порядке номеров) о выставленных ими значениях. Если разброс оценок экспертов не превышает 25%, то ведущий предлагает им перейти к оценке свойств следующей группы, представленной на дереве свойств и в анкете. Если разброс превышает 25%, то ведущий устраивает краткое обсуждение, во время которого эксперты мотивируют вынесенные ими оценки, и таким образом обмениваются дополнительной информацией. После обсуждения повторяется процедура выставления оценок. Ее результаты эксперты записывают в графу анкеты "2-й тур". Как видно из таблицы 6, по свойствам 4 и 7 пришлось провести дополнительное обсуждение в рамках 2-го тура. Аналогичным образом определяются значения и для всех остальных групп свойств, номера которых представлены в анкете.

 

Таблица 6 Пример заполнения индивидуальной анкеты определения ненормированных групповых коэффициентов важности свойств

№

 

п/п Название свойства Ненормированный групповой коэффициент свойств

1-й тур 2-й тур

1 Компетентность 70 

2 Оперативность 100 

3 Инициативность 80 

4 Честность в отношениях с коллегами 50 60

5 Уникальность личности, способствующая выполнению функциональных обязанностей 100 

6 Соблюдение норм этикета 60 

7 Ответственность за порученное дело 80 60

8 Профессионализм 80 

9 Характеристика личности 100 

10 Функциональность сотрудника 100 

 

 

Полученные экспертные данные из индивидуальных таблиц заносятся в сводную таблицу (табл. 7). В ней для каждого свойства определяется среднее значение группового нормированного коэффициента важности по всем экспертам. Затем в этой же таблице ненормированные значения переводятся в нормированные путем операции нормирования в пределах каждой группы.

 

Таблица 7 Таблица экспертного оценивания группы свойств№ свойств Оценка экспертов, значения ненормированных коэффициентов Сред-нее Норми-рованное

1         

2         

3         

 

 

Для каждого свойства определяется среднее значение по всем экспертам. Каждая из трех полученных оценок нормируется, т.е. определяется нормированное групповое  значение коэффициента важности каждого  из трех свойств.

 

В квалиметрических расчетах показателей качества используются коэффициенты важности свойств, нормированные по ярусам дерева. Значение ярусного нормированного коэффициента важности свойства, находящегося на 1-м ярусе, равно произведению значений групповых нормированных значений данного свойства и всех тех более сложных свойств, предшествующих данному свойству, в которые оно входит либо непосредственно (как ближайшее сложное свойство на ярусе), либо опосредованно.

 

Восьмому и девятому свойствам  предшествует одно единственное сложное  свойство, которое является не ветвью, а стволом дерева. Важно отметить, что суммы значений ярусных нормированных коэффициентов важности для каждого яруса удовлетворяют условию нормировки.

 

Полученные нормированные групповые  и ярусные значения коэффициентов  важности заносятся в сводную таблицу. Так, при проведении одной из аттестаций сотрудников компании сводная таблица выглядела следующим образом.

 

При определении показателей отдельных  свойств и функциональности сотрудника в целом в компании руководствовались  рядом принципов. Понятно, что к сотруднику фирмы как специфическому объекту оценивания качества нельзя применить традиционные квалиметрические подходы, используемые при оценке промышленной продукции. Специфичность объекта обуславливает следующие особенности оценивания его качеств:

 

- практически невозможно формализовать  измерение какого-либо отдельного  свойства человека. По отношению  ко всем свойствам сотрудника, представленным на рисунке, нельзя  или нецелесообразно применение  неэкспертных методов (документального,  аналитического, метода физических измерений и метода простого подсчета).

 

Более того, показатели качеств сотрудников  таковы, что для их определения  правомерно использовать исключительно  экспертный метод;

 

- практически все свойства, характеризующие  сотрудника, не имеют физических единиц измерения. В таких случаях оценивается, насколько то или иное качество свойственно конкретному работнику.

 

При этом абсолютные показатели фактически являются относительными показателями. Их значения измеряются в процентах  и лежат в пределах от 0% до 100%.

 

В состав экспертной группы по оцениванию функциональности того или иного  сотрудника включаются все его прямые руководители и сотрудники, взаимодействующие  с ним в процессе работы по горизонтали  иерархической структуры компании.

 

Схема оценки сотрудниками друг друга  отображается в специальной таблице, где указывается, кто и кого оценивает. Схема может корректироваться в  зависимости от изменений взаимосвязей сотрудников в процессе работы компании. Обеспечивается полная анонимность опроса. Для этого принимаются следующие меры. Каждому сотруднику для оценивания коллег предлагается не одна общая анкета со списком оцениваемых сотрудников, а множество анкет, в каждой из которых указана фамилия одного оцениваемого сотрудника. Листы с результатами оценивания своих коллег сотрудники опускают в специальную урну.

 

В технологии оценивания качества персонала  квалиметрическим методом необходимо подчеркнуть две ключевые составляющие:

 

- построение дерева свойств  сотрудника. Правильное использование понятийного аппарата квалиметрии и квалифицированное применение основных правил построения дерева свойств позволяет выявить необходимый и достаточный перечень свойств, характеризующих сотрудника конкретной организации. Так портрет оцениваемого сотрудника становится максимально полным;

 

- широкое привлечение коллег  в качестве экспертов для определения  значений показателей свойств  сотрудника. Важнейшими здесь являются  разработка соответствующей шкалы  оценивания и квалифицированный  инструктаж экспертов.

 

В связи с этим важно подчеркнуть, что квалиметрическая теория даст предприятию  инструмент построения различных деревьев свойств для различных функционально  близких друг другу объектов и  последующего оценивания их качеств. Это  позволит использовать перечисленные выше достоинства метода при аттестации персонала путем построения различных деревьев свойств для сотрудников принципиально различной профессиональной ориентации.

 

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив комбината не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не происходит. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

 

Целью управления сложившейся экономической  ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала  в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

 

Для увеличения заинтересованности персонала  в результативности функционирования предприятия необходимо развивать  следующие компоненты мотивации:

 

1. Развитие организационной культуры  предприятия (система общих для  всего персонала ценностных ориентаций  и норм). Основные инструменты:  Устав предприятия, открытые принципы  руководства и организации предприятия,  демократический стиль руководства.

 

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание  и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками  предприятия.

 

2. Система участия (участие работников  в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

 

Достигаются такие цели как: установка  на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

 

3. Обслуживание персонала (все  формы социальных льгот, услуг  и преимуществ, предоставляемых  работникам). Инструменты: безопасность  труда, охрана здоровья, создания  условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

 

 

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение  трудовой активности.

 

4. Привлечение персонала к принятию  решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

 

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

 

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

 

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

 

6. Организация рабочего места  (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными  вспомогательными средствами с  учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

 

Достигаемые цели: удовлетворенность  состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

 

7.         Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

 

Достигаемые цели: информированность  о делах предприятия, мышление и  деятельность с позиции интересов предприятия.

 

8. Оценка персонала (система  планомерной и формализованной  оценки персонала по определенным  критериям). Инструменты: различные  методы оценки результатов труда  и возможностей работника.

 

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

 

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала  ЗАО "Сириус" можно сделать  вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается  в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

 

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала на ЗАО "Сириус": развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих  форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Анализ исследования зарубежных и  отечественных ученых в области  управления, а также, основываясь на результатах исследования, позволяет сформировать следующие выводы: