Концепции управления персоналом организации в условиях рыночных отношений

КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ  В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

 

 

 

1.1 Теоретические модели стиля  управления персоналом

 

Планирование трудовых ресурсов относительно новое для большинства предприятий  вид деятельности. До недавнего времени  основное внимание уделялось планированию других экономических ресурсов (материальных, технических, финансовых и т.д.). Однако сейчас это пересматривается и одна из причин этого факта является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактом деятельности многих предприятий. Затраты на труд у многих фирм в настоящее время превратились в основную часть общих расходов, поэтому важно обеспечить максимальную эффективность использования трудовых ресурсов. Способность предприятия успешно решать названную выше задачу зависит от того, на сколько точно будут рассчитаны, а затем проконтролированы затраты на труд.

 

Рабочая сила есть такой же ресурс, как и материальные, технические, финансовые ресурсы. Однако в отличие  от названных ресурсов она имеет  принципиальные отличия, которые заключаются в следующем:

 

- если со временем материальные, технические ресурсы стареют  (физически, морально), то трудовые  ресурсы дорожают (улучшается квалификация  рабочего, растет опыт);

 

- наемный работник может отказаться  от условий, на которых предприятие предполагает его использовать;

 

- работник может уволиться из  предприятия по собственному  желанию;

 

- работник может бастовать;

 

- работники не могут рассматриваться  как однородная субстанция;

 

- работники могут переучиваться;

 

- работники могут решать, что  те или иные типы профессий  для них социально неприемлемы,  с ними необходимо вести переговоры.

 

В теории управления известны различные  модели, анализирующие факторы, влияющие на выбор стиля руководства персоналом. Одной из таких является модель, которая была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства: приказы; реклама; консультации; единение.

 

Приказы: менеджер вырабатывает собственное  решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указаний к выполнению безо всяких вопросов.

 

Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное  решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить  их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.

 

Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех  пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

 

Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

 

Эти четыре стиля легки для понимания  и чаще всего встречаются в  повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных  ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.

 

Таким образом, некоторые менеджеры  действуют в рамках определенного  стиля, но большинство фактически применяют  в зависимости от обстоятельств  все четыре стиля.

 

Заметный вклад в теорию управления внес "автомобильный король" Генри Форд, который, опираясь на организационно-методические разработки Иогансона, приглашенного им в 1911г. советника - бывшего директора Шведского арсенала, наладившего на множестве заводов изготовление деталей, блоков и сборки великолепного стандартного оружия, разработал принцип вертикальной работы предприятия и осуществил его на своем концерне, где все основные производственные вопросы (от заготовок каучука на плантациях и переработки руды до сборки автомобилей на конвейере) решались из одного центра. Идеи Г. Форда о кооперированных связях производителей и единстве управления при изготовлении определенного продукта актуальны и поныне.

 

Форду принадлежат стратегические концепции прогрессивного развития промышленного производства: "принцип массового производства", которое обеспечивает получение массовой прибыли; "идея стандартизации", позволяющая организовать конвейерный выпуск массовой продукции, повысить качество и значительно удешевить стоимость изделий; "детальное разделение труда", приводящее к узкой специализации и высшей квалификации работников (публикации на русском языке, 1924,1926).

 

Изыскания Гаррингтона Эмерсона (1853-1931) по применению научной организации  труда во всякой целесообразной человеческой деятельности, а не только в ограниченном производственном процессе нашли теоретическое обобщение в книге "Двенадцать принципов производительности" (1912), увидевшей свет и в русскоязычном издании (1930). Здесь утверждалось, что "правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения", что "при совершенной организации даже самый слабый руководитель часто приносит лишь очень небольшой вред, а опирающийся на дефектную организацию и не воодушевленный никакими идеалами неизбежно проваливается и увлекает за собой все, что ему подчинено".

 

Работа американских психологов Р.Блейка и Дж.Моутона основана на возможности  подготовки и обучения эффективных  управляющих. Они считают, что подготовка менеджера – это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

 

Схема Блейка-Моутона включает теоретическую  разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта "сетка" управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц.

 

Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного  поведения: забота о людях и забота о производстве.

 

В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также об их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.

 

1:1 Безразличный менеджер

 

Менеджер, который выказывает очень  низкую заботу о производстве в комплексе  с низкой заботой о людях, фактически снимает с себя всякую ответственность. Его деятельность будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия – минимальным.

 

1:9 Менеджер типа "управляющий  загородным домом"

 

Менеджер, который находится на уровне 1 по линии производства и  на 9 по линии заботы о людях, любит  сохранять в отношениях со своими подчиненными уютную атмосферу "загородного дома". Такой тип менеджеров ценит дружеские отношения более высоко, чем заботу о производстве. На ошибки персонала смотрит сквозь пальцы, потому что они делают "лучше, чем могут". Недостаток этого типа управления заключается в том, что люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.

 

9:1 Менеджер, сосредоточенный на  выполнении задачи

 

С менеджером позиции 1:9 контрастирует  менеджер, занимающий уровень 9:1, который стремится к высокой производительности, чего бы это ни стоило его подчиненным. Он игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени, а индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.

 

9:9 Интегратор

 

Стиль менеджера занимающего позицию 9:9, отличается тем, что менеджер достигает  высокой производительности посредством  увеличения отдачи его подчиненных. Менеджер этого стиля использует индивидуальную и групповую мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого им коллектива. Такой менеджер не допускает, что существует какая-то разница между двумя основными элементами и пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются без промедления и открыто, а не в кулуарных спорах. Блейк и Моутон считают стиль 9:9 наилучшим, поскольку он строится на взаимопонимании и доверии. Некоторые могут усмотреть некую идеализацию этого стиля, но для реализации его требуется всего лишь очень опытный и энергичный менеджер, чтобы поддерживать на необходимом уровне моральное состояние коллектива и одновременно наивысший уровень производительности.

 

5:5 Посредник

 

Вероятно, это самый распространенный стиль среди достаточно хороших менеджеров. Он находится на компромиссной позиции. Такой тип менеджеров придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей. Менеджеры, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах "золотой середины". Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку.

 

Доктор Джон Эйдер в 70-х годах  разработал модель, которая иллюстрирует, каким образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют.

 

Его модель известна под названием  координирующее руководство. Три пересекающихся круга представляют три важных элемента, которые менеджер или любой другой руководитель должен учитывать – выполнение задания, формирование коллектива, проявление индивидуальности.

 

Пересекаясь, круги показывают, что  каждый из этих элементов находится  во взаимодействии и оказывает влияние  на остальные два. Например, обще коллективный моральный настрой и удовлетворенность работой будут выше, когда каждый член коллектива осознает свою роль в выполнении общей задачи. Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо большего, чем тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное состояние.

 

Руководство, которое слишком сосредотачивается  на выполнении задания, оказывается  не в состоянии обеспечить оптимальный  выпуск продукции, поскольку противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются иногда в основном на подборе кадров, но это, как известно, может дать положительный результат лишь на короткое время, и вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланс требует использования как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей задачи.

 

Существует много других моделей  и теорий стилей управления и руководства, но эти как нельзя лучше подходят к теме "Управление банками". Есть еще, например, "Теория зависимости", смысл которой сводится к тому, что менеджерам следует подгонять свой стиль под конкретные обстоятельства, или "Теория особенности", идея которой выражается в том, что руководителем рождаются, а не становятся, и в том, что быть или не быть хорошим менеджером зависит от индивидуальных или психологических особенностей.

 

В повседневной работе менеджеру приходится сталкиваться со множеством различных  людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами своего или какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим начальством, покупателями, возможно, с представителями местных властей, прессой, представителями правительственных учреждений и т.д.

 

Подход к различным группам  разный, но через все общение проходит единая линия, которая определяет человеческие отношения: в любой работе отношения должны быть приятными, вежливыми и справедливыми. Если менеджер отдает предпочтение личным симпатиям в отношениях, это приводит к трениям, отказу от сотрудничества и даже к открытому конфликту.

 

Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему  можно научить, его можно развить, но оно в основном уже сформировалось на самой ранней стадии жизни. Поэтому  менеджер должен учитывать укоренившиеся позиции людей, быть объективным и сохранять любезное обращение. Слишком легко видеть только то, что хочется увидеть; рационализировать или забыть то, что не соответствует нашему мировоззрению; игнорировать действительность. Важно также и то, что делают другие, глядя на нас или слушая нас.

 

 

Менеджеру следует максимизировать  эффективность поведения, например:

 

- слушать и запоминать;

 

- изыскивать ценную информацию  в беседе;

 

- предлагать альтернативы;

 

- аргументировать свое несогласие;

 

- прояснять смысл вопроса;

 

- подводить итоги;

 

- предлагать решения и т.д.