Концепции управления персоналом организации в условиях рыночных отношений

 

И минимизировать деструктивное поведение, не следует:

 

1. показывать свои чувства в  неподходящее время;

 

2. говорить слишком много или  слишком мало;

 

3. хвалиться;

 

4. жаловаться;

 

5. не слушать собеседника;

 

6. выходить из себя.

 

Далее рассматривается несколько  моментов поведения менеджера при  его взаимодействии с различными категориями людей, с которыми ему  приходится сталкиваться в течение  рабочего дня.

 

КЛИЕНТЫ

 

Клиенты как внешние, так и внутренние (из других отделов организации) могут оказаться заведомо неприятными в общении, но менеджер никогда не должен позволить раздражению одержать верх, потерять терпение и допустить оскорбления. Если все же менеджер не может подавить свои чувства, лучше поручить одному из подчиненных вести дело с данными покупателями.

 

РУКОВОДИТЕЛИ

 

Хорошо налаженные взаимные связи  между менеджером и руководителем  – неотъемлемое условие успешной деятельности.

 

Очень часто приходится слышать  жалобы: "Босс совсем меня не слушает". Для этого существует немало всевозможных причин – например, прекрасно понимает, о чем вы говорите, но ничем это не показывает; может случиться так, что собственные проблемы занимают его больше или он не заинтересован вашими предложениями, или же босс думает, что эту проблему можно решить без его вмешательства.

 

Поскольку руководитель ограничен  во времени, убедитесь в том, что  когда вы ему пишете или обращаетесь  к нему, вы не слишком многословны  или скучны. Выражайтесь четко  и недвусмысленно, придерживайтесь фактов или обоснованных идей, дабы убедить его, что ваше решение или рекомендации единственно правильные. Если вы говорите с ним о какой-то возникшей проблеме, сделайте попытку, по крайне мере, предложить решение так, чтобы у него не было нужды думать об этом деле и заниматься им от начала до конца – делайте работу за своего босса настолько, насколько это возможно, и тогда вероятность того, что курс, которому вы собираетесь следовать, получит одобрение, будет очень велика.

 

РАВНЫЕ ПО ПОЛОЖЕНИЮ

 

У многих менеджеров горизонтальные связи с равными по статусу  менеджерами из других отделов или  организаций или же диагональные связи с их начальством или  подчиненными происходят весьма часто  и очень важны.

 

Сложность горизонтальных связей заключается в том, что менеджер не имеет влияния на людей, с которыми ему приходится общаться, поэтому приходится использовать убеждение, вести переговоры и торговлю, то есть обмен того, что ему нужно, на то, что он может предложить противоположной стороне. Менеджер может искать информацию, подходящее решение или способ ускорить поставку, а может быть, он создал некий беспорядок в каком-то деле или поставил в трудное положение другого менеджера и ищет способ это исправить. Придется использовать все искусство общения от умения понравиться через веселый нрав до искрящегося обаяния!

 

Проявляющих расположенность можно  однажды пригласить на ужин, что  всегда способствует развитию добрых отношений, и когда у менеджера  возникает необходимость позвать  их на помощь в трудную минуту, эти люди, по крайне мере, согласятся выслушать его просьбу.

 

 

В бизнесе существует старое выражение  – "Обращаться с людьми хорошо по пути наверх, однако вы можете встретиться  с ними вновь на пути вниз!" Другими  словами, если вы попираете других людей в стремлении добиться власти или продвижения по службе, остерегайтесь, они могут занять такую позицию, которая усложнит вашу жизнь, если вы через некоторое время падете с высот, а они будут находиться в положении, когда их власть выше вашей.

 

ПОДЧИНЕННЫЕ

 

Отношения с подчиненными рассматриваются  со всех сторон. Здесь достаточно сказать, что менеджеру следует установить в высшей степени доверительные  и доброжелательные отношения с  подчиненными. И тогда подчиненные  придут к нему с появляющимися  проблемами до того, как встанут перед ними в тупик, что даст возможность призвать персонал немного поднапрячься, когда этого требуют обстоятельства.

 

1.2 Личные факторы в управлении  персоналом

 

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Возможно, что в банковском деле зрение является наиболее важным физическим фактором, хотя можно встретить банковских работников, которые, имея различные дефекты зрения, хорошо выполняют свою работу. Однако сегодня некоторые банки все же настаивают на проведении медицинского обследования поступающих на работу.

 

Умственные способности личности могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

 

В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей. Если бы вас попросили описать индивидуальность тех, кого вы хорошо знаете, вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение при различных обстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых, предприимчивых, воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно, честных, надежных и т.д. Многие из этих характерных черт могут варьироваться в зависимости от ситуации; например, кто-то может демонстрировать покорность, имея дело с боссом, но проявлять деспотизм по отношению к подчиненным. Существуют различные тесты для определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты не считаются хорошими предсказателями успеха в будущей работе.

 

Раньше считали, что если человек  уже имеет работу, то он, скорее всего, ленив, избегает ответственности, действуют  несогласованно и часто бывает довольно глупым (Дуглас Мак-Грегор назвал это теорией "Х"). Но исследования продолжались, и появилась более обнадеживающая точка зрения на природу человека, которая предполагала, что в подходящих условиях большинство людей могут значительно увеличить свою значимость; они не только избегают ответственности, но и сами ищут ее. Такая точка зрения видит работу не наказанием, а естественной функцией человека; нововведения и творчество присущи всем людям, а не ограничивается узким классом "управленцев". Это теория "У" Мак-Грегори.

 

Очевидно, что это наиболее современная точка зрения на работающего человека справедлива только в случаях максимально полного вовлечения работника в производство и получение им наибольшей выгоды.

 

Мотив – это побуждение воли; соображение  и чувства, которое побуждает  действовать, а мотивация – сила мотива, стимула.

 

Под мотивацией в смысле менеджмента  мы подразумеваем стимулы, которые  организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это  происходит добровольно, для блага  организации или для реализации имеющихся программ.

 

Для разных людей существуют разные стимулы. Когда вы окончили школу  или университет и получили первую работу, самым действительным стимулом для вас, скорее всего, было назначенное  жалование – реальные деньги, которые  вы сможете тратить без необходимости постоянно просить родителей оплачивать ваши расходы. Позже очень действенным стимулом вашей деятельности будет продвижение по службе и, возможно, машина компании, которой вы сможете пользоваться.

 

Взглянем на это с другой стороны, назовем это демотивацией. Что заставит вас оставить имеющуюся работу? Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от сегодняшней, такое увеличение рабочего дня, что вы никак не можете быть дома раньше 11 часов вечера и совсем не видитесь с семьей. Если босс начинает публично отчитывать вас за каждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам не относится, или распространять слухи о вашей личной жизни – все это может послужить причиной для того, чтобы потерять всякий интерес к работе.

 

Существует три основные теории мотивации:

 

Иерархия потребностей Маслоу.

 

Создавая свою теорию мотивации  в 40-е годы, Маслоу признавал, что  люди имеют множество различных  потребностей, но полагал также, что  эти потребности можно разделить  на семь основных категорий (в начале категорий было только 5):

 

1. физиологические потребности  являются необходимыми для выживания.  Они включают потребности в  еде, воде, убежище, отдыхе, сне  и т.д.

 

2. потребности в безопасности  и уверенности в будущем включают  потребности в защите от физических  и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с надежным видом на пенсию.

 

3. социальные потребности, иногда  называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство  принадлежности к чему или  к кому-либо, чувство, что тебя  принимают другие.

 

4. Потребность в уважении: достижение  успеха, одобрение, признание.

 

5. Познавательные потребности:  знать, уметь, исследовать.

 

6. Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.

 

7. (высший) Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.

 

Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

 

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

 

Для того чтобы следующий, более  высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

 

Маслоу отмечает: "До сих пор  мы говорили, что иерархические уровни потребности имеют фиксированный  порядок, но на самом деле эта иерархия не такая "жесткая", как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работаем, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь".

 

Теория Маслоу внесла исключительно  важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных  рангов стали понимать, что мотивация  людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней.

 

Как отмечает Торенс Митчелл: "В  нашем обществе физиологические  потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности".

 

Другой исследователь теории потребностей МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

 

Потребность власти выражается, как  желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры  Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

 

Анализируя различные возможные  способы удовлетворения потребности  власти, МакКлелланд отмечает: "Тех  людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует  склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей…".

 

Потребность успеха также находится  где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

 

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

 

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

 

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании других отношений, оказании помощи другим.