Kimpton hotel and restaurant group

На думку деяких галузевих  аналітиків, ситуація в готельному бізнесі залишається невизначеною.

Тенденції глобалізації, які змінили основи галузі, сприяють зростанню нестійкості фінансових ринків, невизначеності економічного становища США створили для готельної індустрії можливість швидкого розширення на внутрішньому ринку, чим і використовувався Kimpton, поки конкуренти тільки намагалися осмислити що відбувається.За прогнозами Американської асоціації готелів і мотелів, на початку XXI століття очікується зростання кількості службових та туристичних поїздок; до 2006 року більше мільярда людей будуть подорожувати по різних країнах світу, а оборот міжнародної туристичної індустрії в 2006 році досягне 7,1 трлн. дол.

 

3.2. Охарактеризувати основні ринкові фактори, що сприяли та перешкоджали розвитку готельного бізнесу компанії "Kimpton Hotel and Restaurant Group".

Тенденція консолідації власності та менеджменту, відзначена в щорічнику Atlas of American Economy за 1994 рік, створює явну загрозу власникам дрібних і середніх готельних мереж. Оскільки великі компанії швидко розвиваються і розширюють свої операції, у них з'являється ефект масштабу діяльності, через що виникає перевищення пропозиції над попитом і, як наслідок, зниження цін на готельні послуги. Ця загроза особливо загострюється в періоди економічних спадів і впливає на заповнюваність і прибутковість готелів. За даними Smith Travel Associates Research, на початку 1990-х років є помітний і стабільний ріст кількості готелів. Тому виник надлишок готелях і знизилася заповнюваність. У роки з особливо низькою заповнюваності високі операційні витрати помітно знижують прибутковість, особливо з урахуванням того факту, що в періоди економічних спадів готелі змушені знижувати ціни на свої послуги. Закономірним наслідком перевищення пропозиції над попитом стали рекордні збитки в готельній індустрії (всього від них страждали повносервісні готелі через високі витрати на утримання будівель). За даними Smith Travel Associates Research, рівень заповнюваності в готелях з обмеженим набором послуг практично не відрізнявся від заповнюваності повносервісних готелів. Цим і пояснюється той факт, що деякі великі оператори готельної індустрії в кінці 1990-х років активно використовували готелі з обмеженим набором послуг і більш низькими операційними витратами, які залучали достатній потік відвідувачів і забезпечували стабільний дохід.

 

3.3. Охарактеризувати основні внутрішні фактори, що сприяли та перешкоджали розвитку готельного бізнесу компанії "Kimpton Hotel and Restaurant Group".

З огляду на численні зміни в готельній індустрії, менеджери Kіmpton виокремили цілий ряд ключових факторів (крім розташування):

- придбання землі й нерухомості за низькою ціною;

- ширший вибір товарів і послуг при такому ж, як у конкурентів, рівні прибутку;

- високий рівень обслуговування;

- ефективне застосування технологій;

- підвищення кваліфікації персоналу;

- додаткові й супутні послуги;

- ефективна система керування доходами;

- чистота й затишок у готелі;

- стратегічні союзи;

- можливість бронювання номерів;

- доступ до інвестицій для забезпечення розвитку;

- послуги, що підвищують споживчу цінність готелю.

 

3.4. Порівняти стратегії розвитку різних за обсягом діяльності, місцем розташування готелів в Сан-Франциско.

Конкурентами KG в сегменті універсальних готелів були широко відомі бренди: Hilton, Hyatf, Promus (Doubletree) і Starwood (бренди Sheraton і Westin).

Щоб уникнути перевищення  пропозиції над попитом, деякі компанії (наприклад, Маrriott), за повідомленням Білла Скатчарда, видавця Hoteliers Infosource, мають намір диверсифікувати діяльність в сегмент закладів для престарілих та програми таймшер.

Компанія Starwood Hotels and Resorts в надії відтворити досвід Kimpton оголосила  в 1998 році про відкриття готелів нової серії W з менш 400 місць в кожному.

Чіп Конлі, президент Joie de Vivre, мережі з 14 готелів і мотелів  в Сан-Франциско загальною вартістю 40 млн. дол., У квітні 1999 року, в інтерв'ю  кореспонденту Contra Costa Times Нілу Темплін, сказав про нішу готелів-бутиків. Питання в тому, чи вистачить великим гравцям готельного бізнесу маневреності на ринку готелів-бутиків: «Ми шукаємо старі готелі з гарною базою - добротними ліфтами, водопроводом та електропостачанням - і поганим іміджем. Ми вкладаємо гроші в те, щоб зробити з них щось особливе. Наша стратегія полягає в тому, щоб перетворити наш Hotel del Sol в національний бренд, для цього ми скуповуємо готелі по всій окрузі і розбудовуємо їх згідно єдиної концепції. У Сан-Франциско повно готелів будівлі 1950-1960-х років, тільки й чекають, щоб їх привели в порядок. Наступний наш проект - створити бутік-курорт на півдні від Сан-Франциско, де гості будуть жити в наметах і бродити по лісах, але зможуть в будь-який момент отримати каву з вершками або ананаси в шампанському. Наша цільова аудиторія - люди, які купують позашляховики, але ніколи не їздять по бездоріжжю. На нашому курорті вони зможуть доторкнутися до природи, не забруднивши рук ».

З ростом цін на нерухомість в Сан-Франциско конкуренти Kimpton намагалися будувати готелі-бутіки з нуля, що, на думку менеджерів Kimpton, ризиковано і не настільки прибутково, як переобладнання старих будівель.

 

ТЕМА 4.

 

4.1. Навести основні стратегічні зміни, які необхідно провести, щоб забезпечити високу конкурентоспроможність готельного бізнесу компанії "Kimpton Hotel and Restaurant Group" на сан-франциському ринку.

Щоб продовжити конкурувати  за рахунок диференціації, в 1999 році Kimpton обладнала номери модемним підключенням для лептопів, зручними кріслами, великими робочими столами, а також вдосконалила систему освітлення. До числа останніх тенденцій, які можуть вплинути на конкурентну ситуацію в галузі, відноситься поширення смарт-карт в якості засобу розрахунку, що забезпечують клієнтам додаткові переваги. Оскільки всі готелі знаходяться приблизно на одному технологічному рівні, в області широко поширилася практика створення Web-сайтів готелів та спеціальних пропозицій для «мисливців за знижками».

 

4.2. Навести основні стратегічні зміни, які необхідно провести, щоб забезпечити високу конкурентоспроможність готельного бізнесу компанії "Kimpton Hotel and Restaurant Group" на загальноамериканському ринку.

Завдання, які вимагали особливої ​​уваги: ​​аналіз доцільності нових придбань на нових ринках Східного узбережжя і півдня країни, оцінка потенціалу швидкого прибутку від створення і пропозиції нових послуг, таких як обладнання номерів пристроями підключення до Internet і комп'ютерами активне просування брендів для підвищення впізнаваності компанії: провідним брендом міг би стати Monaco. Крім того, необхідно, щоб топ-менеджмент компанії ретельно прорахував, скільки ще часу Kimpton зможе користуватися перевагами «вікон можливостей», які швидко скорочуються на ринку нерухомості.

Активному розвитку компанії в загальнонаціональному масштабі сприяло створення міцної ресурсної бази та ключових компетенції для підтримки довгострокової стратегії розвитку з елементами диверсифікації та глобалізації. У короткостроковій перспективі можна спробувати доповнити маркетинговий комплекс компанії новими послугами, що підвищують споживчу цінність пропозицій компанії і розрахованими на найвибагливіших клієнтів на цьому висококонкурентному ринку. Готельна галузь в цілому повільно освоювала нішу маленьких розкішних готелів (бутіків), a Kimpton вже отримала унікальний досвід у створенні додаткових послуг для своїх клієнтів.

 

4.3. Охарактеризувати основні труднощі, які можуть виникнути в процесі впровадження наведених стратегічних змін.

Якщо керівництво Kimpton прийме рекомендації Стіва Маркса і почне розвивати бренди своїх готелів окремо, то змусить їх конкурувати між собою; хоча, з іншого боку, така конкуренція створить сприятливі умови для розвитку самостійної категорії готелів-бутиків та підвищення довіри до неї, без чого неможливі довгострокові прибутковість і зростання.

 

ТЕМА 5.

 

5.1. Обґрунтувати, які основні джерела опору можуть виникнути під час впровадження наведених стратегічних змін.

Під опором змін розуміються  ті чи інші вчинки працівників, спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію у здійсненні змін в організації, необхідних на етапі виконання стратегії. До основних причин опору звичайно відносять:

• відчуття працівниками дискомфорту, спричиненого змінами (непевність, страх невідомості, загрози безпеці їхньої роботи);
• неприйняття методів проведення змін (обмеження в інформації, невизнання авторитарного стилю при проведенні змін, обмежена участь працівників під час змін);
• відчуття працівниками несправедливості, що полягає в тому, що вигоди від проведених ними змін привласнюються іншими.

Найбільш інтенсивний  опір виникає за наявності всіх трьох  приводів, тобто коли працівники не згодні з природою змін, методами їх проведення і не бачать особистих вигод від змін.

 

5.2. Навести основні інструменти подолання опору за кожним наведеним джерелом опору.

Проведені зміни можуть бути реалізовані за допомогою таких  дій:

• виявлення всіх сил, що діють в організації, й оцінка їхнього значення;
• підвищення потужності підтримуючих сил;
• додавання нових сил, що підтримують зміни;
• послаблення дії стримуючих сил;
• усунення деяких сил, що перешкоджають змінам. Слідом за початком змін йде період адаптації до них співробітників. Він найчастіше характеризується зниженням показників продуктивної праці. На цьому етапі виникає багато проблем, відбуваються конфлікти, порушуються раніше вироблені процедури і зв'язки, чується гостра критика проведених змій. Менеджери повинні пам'ятати, що необхідний час для відновлення групової роботи й ефективності.

 

5.3. Обґрунтувати, які методи подолання опору необхідно застосовувати за кожним наведеним джерелом опору.

Серед інших прийомів зменшення опору можна назвати такі:

• відкрите обговорення зі співробітниками необхідності змін, що допоможе їм правильно розуміти вихідні передумови, сферу і тривалість змін;
• залучення співробітників, що роблять опір до процесу прийняття рішень з питань майбутніх змій, що дозволить їм вільно висловити своє ставлення до змін;
• у деяких ситуаціях доречні і відносно ефектніші додаткові матеріальні стимули стосовно співробітників, що чинять опір змінам;
• виявлення неформальних лідерів у групі осіб, які не підтримують зміни, і надання їм провідних ролей у прийнятті рішень щодо введення і здійснення змін;
• примус співробітників, які стримують зміни, підтримати їх, тому що в протилежному випадку їх можуть позбавити роботи, просування, професійного зростання.

Кожний з наведених  прийомів має свої переваги і недоліки. Тому менеджери повинні вибирати той чи інший прийом залежно від ситуації, що створилася, і можливих наслідків їх застосування.

 

Тема 6.

 

6.1. Обґрунтувати, які особливості "людського фактору" формують конкурентоспроможність готельного бізнесу компанії "Kimpton Hotel and Restaurant Group".

Керівництво мережі Kіmpton усіляко привітає будь-які інноваційні заходи менеджерів готелів для додання довіреним їм установам неповторного вигляду, що відрізняють їх від інших готелів Kіmpton. Між менеджментом готелів налагоджений обмін досвідом, при цьому керівництво всіляко уникає введення будь-яких стандартів, крім одного – стандарту найвищого рівня обслуговування клієнтів.

Плинність кадрів за останні  два роки не перевищила 18-20%, хоча середній показник по галузі становить 50%. Зниження плинності кадрів дуже важливо, тому що прямо пов'язано із зростанням фінансових показників, особливо в умовах спостережуваного сьогодні звуження ринку праці.

 

6.2. Навести, які якості необхідно створити для розвитку "людського фактору", щоб забезпечити зростання конкурентоспроможності готельного бізнесу компанії "Kimpton Hotel and Restaurant Group".

Внутрішня творча конкуренція - фірмовий знак здорового творчого духу, якщо вона служить інтересам клієнта. Співробітники повинні задовольняти певним стандартам обслуговування споживачів. Неодмінна умова - привабливість, чистота, швидкість обслуговування.

 

6.3. Обґрунтувати, які мотиваційні механізми необхідно застосувати, щоб створити необхідні компетенції "людського фактору" готельного бізнесу компанії "Kimpton Hotel and Restaurant Group".

Kimpton особливо охоче запрошує співробітників «з прихованим вогнем», як висловився Джим Мак-партлініі, генеральний менеджер готелю Prescott і координатор усіх операцій Kimpton в Сан-Франциско. Він говорив: «Ми розвиваємо в наших менеджерах бажання« бути не як усі »і мислити нестандартно. У нас розроблена система заохочень, згідно з якою ми можемо отримувати премії в розмірі до 25% окладу; виплачується вона щоквартально. На зарплату виділяється зазвичай 22% обсягу продажів, з яких 70% складають власне зарплату і 30% - премії. Ще у нас є щомісячний «Вечір зірок», на який запрошуються працівники, отримали похвали клієнтів за особливо якісне обслуговування, там вони можуть пограти в «Колесо фортуни» та виграти приз ».

 

ТЕМА 7.

 

7.1. Навести характеристики еволюції готельного бізнесу компанії "Kimpton Hotel and Restaurant Group".

Коли Стів Маркс перейшов на роботу в Kimpton, в компанії налічувалося 14 готелів і ресторанів в Сан-Франциско, тепер у неї було 23 готелю-бутіка і 24 ресторани, загальнодоступних і вищого класу, в таких великих містах, як Сан-Франциско, Портленд, Сі-етл/Такома, Чикаго, Денвер і Солт-Лейк-Сіті. Влітку 1999 року в Сан-Франциско було заплановано відкриття двох нових готелів - Serrano і Palomar.