Kimpton hotel and restaurant group

Міністерство освіти  і науки, молоді та спорту України

Харківський національний університет будівництва та архітектури

 

 

Кафедра економіки

 

 

 

Індивідуальне завдання

 

 

з дисципліни: « Стратегічне управління підприємства »

 

на тему: « Kimpton hotel and restaurant group »

 

 

 

 

 

 

Виконала :

 

Студентка групи рЕП- 51

 

Новікова М.А.

 

Перевірила:

 

к.е.н., доцент Пиж Н.С.

 

 

 

 

 

 

 

 

Харків 2012 

Зміст

 

1.Стисла характеристика стану компанії "Kimpton Hotel and    Restaurant Group" …………………………………………………………....3

     1.1. Особливості ринку готельних послуг……………………………………....3

1.2.Основні зовнішні  фактори, що формують стан галузі…………………….4

1.3. Основні внутрішні фактори, що формують стан галузі…………………..5

1.4. Особливості еволюції попиту на готельні послуги……………………….6

2. SWOT – аналіз галузі………………………………………………………….6

2.1. Аналіз зовнішніх можливостей і загроз……………………………………..6

2.2. Аналіз сильних і слабких сторін підприємства…………………………..10

3. "Дерево цілей"…………………………………………………………………9

4. Відповіді на запитання за темами курсу……………………………………10

Висновки…………………………………………………………………………11

Список використанної  літератури……………………………………………..24

 

 

1. Стисла характеристика стану компанії "Kimpton Hotel and Restaurant Group" .

 

1.1. Особливості ринку готельних послуг.

 

За шість років Стив Маркс і Томас Ля Тур створили дев'яту по величині в США компанію готельного бізнесу, з RevPAR (Revenues per Avaіlable Room, доход на розташовувані приміщення) майже 125 дол. у добу й заповнюваністю 85%; ці показники вивели Kіmpton у першу десятку кращих американських підприємств готельного бізнесу. (RevPAR – головний показник діяльності в готельному бізнесі, що характеризує прибутковість компанії). Із часу свого створення в 1981 році компанія Kіmpton Group (KG) до 1999 року перетворилася у величезне підприємство вартістю 250 млн. дол., 5308 номерами, штатом співробітників 5325 чоловік, з яких одних тільки менеджерів готельного сектора нараховувалося 40 чоловік. На початку 1998 року Ля Тур привселюдно заявив, що розраховує на такі темпи росту компанії, при яких щорічно будуть відкриватися три нових готелі – «і так нескінченно». Компанія перебувала у приватному володінні: на початковому етапі її капітал склали інвестиції 200 відомих у Техасі родин, кожна внесла суму у 100 тис. дол.; пізніше компанія налагодила співробітництво із сімейством Кроу з Техаса, що вложили 300 млн. дол. у придбання нових земель і будинків.

Kіmpton ніколи не будує  готелі з нуля. Ми купуємо готовий  будинку й реставруємо його; звичайно  це нікому не потрібні будівлі  в діловій частині міста й  навіть у промислових районах. Ми намагаємося перевершити конкурентів у своєму сегменті й забезпечити належний рівень прибутку для своїх власників.

Не менш важливо, і  Стив Маркс збирався підкреслити  це, щоб будь-яке значиме стратегічне рішення, прийняте компанією, підтримувало б місію компанії: «залучати й утримувати клієнтів, підвищувати кваліфікацію персоналу, боротися з плинністю кадрів».

Наша цільова аудиторія  – люди, які купують позашляховики, але ніколи не їздять по бездоріжжю. На нашому курорті вони зможуть доторкнутися до природи, не забруднивши рук».

Стратегія Kіmpton складається в доданні  кожному готелю неповторної індивідуальності, розрахованої на строго певну цільову  аудиторію. Незважаючи на те, що обладнання й рівень обслуговування Kіmpton не уступають  кращим готелям миру, ціни в них нижчі, ніж у повносервісних готелях класу Marrіottu Hіlton; майже усі готелі Kіmpton відрізняються європейським стилем. Через агресивну політику Кимптона конкурентам практично не можливо знайти в центрі Сан-Франциско недорогу нерухомість готельного типу, яка могла б конкурувати з Kіmpton за ціною й набором послуг.

Фірмовим знаком готелів Kіmpton стала  висока персоніфікація обслуговування й числені зручності. У деяких готелях цієї компанії проводиться тестування системи реєстрації «на ходу», за допомогою мобільних телефонів і цифрових технологій. Порт’є в навушниках зустрічає гостей у входа й проводжає безпосередньо до номеру, минаючи звичайну процедуру реєстрації, тому що, на думку Кимптона, гостям, що устали з дороги не до цього. У більшості готелів Kіmpton пропонуються деякі додаткові послуги: автомобіль представницького класу у діловій частині міста; келих вина ввечері в холі; європейські сніданки; доставка кави та сніданку в номер у будь-яку годину дня. Більшість готелів пропонує також прання й чищення одягу, доставку в номер їжі й напоїв, швидку виписку й послуги паркування. За даними керівництва Kіmpton, усі ці послуги коштують у середньому на 25-30% дешевше, ніж в інших готелях цього ж класу в регіоні. Показником успіху обраної стратегії KG служить високий щорічний показник заповнюваності готелів Kіmpton – 85%, що помітно вище за середній по галузі – від 68 до 75% залежно від географічного регіону.

Керівництво мережі Kіmpton усіляко привітає будь-які інноваційні  заходи менеджерів готелів для додання довіреним їм установам неповторного вигляду, що відрізняють їх від інших готелів Kіmpton.

Усі працівники Kіmpton, від керуючого готелю до обслуговуючого персоналу, відвідують «Кімптоновський університет», де вивчають курси реєстрації, ведення господарства, бухгалтерського обліку й корпоративний досвід. В Kіmpton немає формальної організаційної структури.

Таким чином, цільову  аудиторію KG становлять гості-туристи й гості-бізнесмени, які цінують неповторні враження, турботливий персонал й якісне індивідуальне обслуговування. Іноземці становили 11% загальної кількості клієнтів Kіmpton. За рівнем комфорту й обсягу послуг готелі Kіmpton майже повністю відповідали класу люкс, а за цінами вигідно відрізнялися від повносервісних готелів Hіlton, Marrіott та ін.».

 

1.2. Основні зовнішні фактори, що формують стан галузі.

 

Тенденції глобалізації, що змінила основи галузі, сприяє росту  нестійкості фінансових ринків, невизначеності економічного становища США створили для готельної індустрії можливість швидкого розширення на внутрішньому ринку, чим і використався Kіmpton, доки конкуренти тільки намагалися осмислити що відбувається. У готельному бізнесі для прийняття рішень дуже важливо точно знати співвідношення попиту та пропозиції. Готельна галузь в 1980-х роках характеризувалася фрагментарністю й швидким ростом, а з початком економічного підйому в 1990-х роках стала однорідною галуззю із твердою конкуренцією. За даними агентства Smіth Travel Assocіates Re-search, попит на місця в готелях збільшився на 2,5% в 1996-1997 роках і на 3,1% в 1997-1998 роках; зміни показника RevPAR за ці періоди склали відповідно 5,3 й 3,5%.

Тенденція консолідації власності й менеджменту, відзначена в щорічнику Atlas of Amerіcan Economy за 1994 рік, створює явну погрозу власникам дрібних і середніх готельних мереж. Оскільки великі компанії швидко розвиваються й розширюють свої операції, у них з'являється ефект масштабу діяльності, через що виникає перевищення пропозиції над попитом й, як наслідок, зниження цін на готельні послуги. Ця погроза особливо загострюється в періоди економічних спадів і впливає на заповнюваність й прибутковість готелів. За даними Smіth Travel Assocіates Research, на початку 1990-х років є помітний і стабільний ріст кількості готелів. Тому виник надлишок номерів у готелях і знизилася заповнюваність. У роки з особливо низькою заповнюваністю високі операційні витрати помітно знижують прибутковість, особливо з урахуванням того факту, що в періоди економічних спадів готелі змушені знижувати ціни на свої послуги. Закономірним наслідком перевищення пропозиції над попитом стали рекордні збитки в готельній індустрії (найбільше від них страждали повносервісні готелі через високі витрати на утримання будинків). За даними Smіth Travel Assocіates Research, рівень заповнюваності в готелях з обмеженим набором послуг практично не відрізнявся від заповнюваності повносервісних готелів. Цим і порозумівається той факт, що деякі великі оператори готельної індустрії наприкінці 1990-х років активно використали готелі з обмеженим набором послуг і більш низькими операційними витратами, які залучали достатній потік відвідувачів і забезпечували стабільний прибуток.

Мабуть, сильніше усього на стратегії готельного бізнесу  подіяла зміна переважної форми  власності в галузі – від приватного володіння до акціонерного. Наприкінці 1990-х років обсяг інвестування в готельний бізнес значно перевищив показники усіх попередніх періодів. Банки, страхові компанії, фінансові організації, інвестиційні холдинги та інвестиційні фонди нерухомості активно прийнялися вкладати кошти в готельну індустрію, як тільки намітився вихід із кризи перевиробництва. Інвестиційні фонди нерухомості (ІФН), що з'явилися в 1991 році, стали доступним джерелом дешевого капіталу, приплив якого сприяв розвитку галузі й будівництву нових готелів. На кошти ІФН компанія Starwood Lodgіng придбала у свого конкурента ІT& Т готелі West'm й Sheraton. На думку Smіth Travel Assocіates Research, приплив дешевого капіталу зробив особливо сприятливий вплив на великих операторів, які негайно перейшли до стратегії консолідації, здобуваючи дрібніші готельні мережі. Однак зниження вхідних бар'єрів порушило пропорцію пропозиції та попиту за рахунок появи численних нових пропозицій.

Наприкінці 1990-х років  намітився ще ряд нових тенденцій.

1. Поява готелів з обмеженим набором послуг.

2. Ріст попиту на додаткові послуги, пов'язані з бізнесом, наприклад, можливість підключення до Іnternet й інтерактивні Web-телевізори в номерах.

3.  втоматизація трудомістких функцій за допомогою нових технологій.

4. Ріст популярності готелів, розрахованих на довгострокове проживання, і активне використання системи таймшер.

5. Зниження маркетингових витрат і довгострокових операційних витрат за рахунок стандартизації й брендінгу.

 

1.3. Основні внутрішні фактори, що формують стан галузі.

 

Старіюче покоління  бебі-бумерів перетворилося у  потужний демографічний фактор. 70 мільйонів американців у віці від п'ятдесяти й старше полюбили комфорт і при виборі готелю орієнтувалися не на ціни, а на обслуговування.

З огляду на численні зміни в готельній індустрії, менеджери Kіmpton виокремили цілий ряд ключових факторів (крім розташування):

- придбання землі й нерухомості за низькою ціною;

- ширший вибір товарів і послуг при такому ж, як у конкурентів, рівні прибутку;

- високий рівень обслуговування;

- ефективне застосування технологій;

- підвищення кваліфікації персоналу;

- додаткові й супутні послуги;

- ефективна система керування доходами;

- чистота й затишок у готелі;

- стратегічні союзи;

- можливість бронювання номерів;

- доступ до інвестицій для забезпечення розвитку;

- послуги, що підвищують споживчу цінність готелю.

 

1.4.  Особливості еволюції попиту на готельні послуги.

 

За прогнозами  Американської  асоціації готелів і мотелів, на початку XXІ століття очікується ріст кількості службових і туристичних поїздок; до 2006 року більше мільярда чоловік будуть подорожувати по різних країнах миру, а оборот міжнародної туристичної індустрії в 2006 році досягне 7,1 трлн. дол. США як і раніше будуть самою привабливою для туристів країною (в 1999 році її відвідали 50 мільйонів туристів). Зайнятість в індустрії туризму буде збільшуватися: у цьому секторі економіки США в 2005 році буде працювати 1,89 мільйона чоловік (прогноз Міністерства торгівлі США, 1998 рік).

За прогнозом  PKF, компанії маркетингових досліджень у секторі готельного бізнесу й нерухомості (Сан-Франциско), прибутковість галузі може до 2000 року досягнути найвищих показників за останні піввіку. Передбачається, що гарні показники окупності інвестицій і можливість виходу KG на нові ринки.

 

1. SWOT - аналіз галузі.

 

2.1. Аналіз зовнішніх можливостей і загроз.

 

Таблиця 1.1. – визначення зовнішніх засад конкурентної сили

готельного бізнесу  компанії "Kimpton Hotel and Restaurant Group"

ЗОВНІШНІ МОЖЛИВОСТІ				Зовнішні  загрози
1	2	3	4	5	6	7	8
Фактори	Мі	Рмі	Мі*Рмі	Фактори	Зі	Рзі	Зі • Рзі
Зростання грошових доходів населення	7	0,6	4,2	Зменшення грошових доходів населення	7	0,4	2,8

 

                                                                                                                           Продовження табл.1.1         

1	2	3	4	5	6	7	8
Вихід на нові ринки	8	0,7	5,6	Скорочення ринків	8	0,3	2,4
Поява нових технологій	9	0,7	6,3	Відсутність нових технологій	9	0,3	2,7
Ослаблення впливу державного регулювання	8	0,6	4,8	Посилення впливу державного регулювання	8	0,4	3,2
Ослаблення позицій фірм-конкурентів	6	0,8	4,8	Посилення позицій фірм-конкурентів	6	0,2	1,2
Зниження податкового тиску	5	0,7	3,5	Зростання податкового тиску	5	0,3	1,5
Всього			29,2	Всього			13,8