Kimpton hotel and restaurant group

 

Зробивши аналіз зовнішніх можливостей і загроз можна зробити висновок: зовнішні можливості значно більші ніж загрози, найбільш пріоритетними є фактори появи нових технологій, вихід на нові ринки і ослаблення впливу державного регулювання. Найменьше впливає фактор зниження податкового тиску.

 

2.2. Аналіз сильних і слабких сторін підприємства.

 

Таблиця 2.1. –визначення внутрішніх засад конкурентної сили

готельного бізнесу компанії "Kimpton Hotel and Restaurant Group"

Сильні боки діяльності підприємства					Слабкі боки діяльності підприємства
1	2	3	4		5	6		7		8
Фактори	СЛі	Рслі		СЛі*Рслі	Фактори		СКі		Рскі	СКі • Рскі
Зростання прибутковість	9	0,8		7,2	Зменшення прибутковості (збитковість)		9		0,2	1,8
Сприятливий імідж	8	0,6		4,8	Несприятливий імідж		8		0,4	3,2
Зростання продктивності праці	9	0,3		2,7	Зниження продуктивності праці		9		0,7	6,3
Висока якість продукції	8	0,7		5,6	Низька якість продукції		8		0,3	2,4
Підвищення обігу фінансових ресурсів	7	0,8		5,6	Зниження обігу фінансових ресурсів		7		0,2	1,4
Зростання виробничої потужності, будівлі і споруди	9	0,6		5,4	Зниження виробничої потужності, будівлі і споруди		9		0,4	3,6

                                                                                                                            Продовження табл.2.1.

1	2	3	4		5		6		7	8
Впровадження новинок	8	0,8		6,4		Невпровадження новинок		8	0,2	1,6
Підвищення організації фірми	7	0,6		4,2		Зниження організація фірми		7	0,4	2,8
Наявність кваліфікованих кадрів	8	0,7		5,6		Відсутність кваліфікованих кадрів		8	0,3	2,4
Наявність соціальної відповідальністі	7	0,6		4,2		Відсутність соціальної відповідальністі		7	0,4	2,8
Всього				52,1		Всього				28,3

 

Зробивши аналіз сильних  та слабких сторін можна зробити  висновок: сильні сторони підприємства перевищують слабкі, що є позитивною тенденцією у розвитку підприємства. Основними факторами, що впливають на діяльність підприємства, - це зростання прибутковості та дослідження нових технологій. Серед  слабких сторін можна зазначити зменшення продуктивності праці, та зниження частки виробничіх потужностей.

 

        П > С       С > П

М > 3   З > М	Стратегія "Максі-Максі"	Стратегія "Міні-Максі"
	Стратегія "Максі-Міні"	Стратегія "Міні-Міні"

 

                          П > С - переваг більше, ніж слабких сторін;

      С > П - слабких сторін більше, ніж переваг;

 М > 3 - можливостей більше, ніж загроз;

 З > М - загроз більше, ніж можливостей.

 

Аналіз можливостей  і загроз, сильних та слабких сторін показав, що компанія “KIMPTON HOTEL AND RESTAURANT GROUP”  знаходиться в першому квадраті матриці SWOT – аналізу, та має можливості максимального використовувати свої переваги та можливості зовнішньої середи. Стратегія максі – максі передбачає намір компанії зберегти свої конкурентні переваги та положення на ринку, а також і розширювати  їх.У цій ситуації компанія повинна вжити активні дії для зміцнення своєї позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки, диверсифікації продуктів, виведення на ринок  товарів – новинок. Сприятлива фінансова ситуція дозволяє виділяти додаткові кошти на науково – дослідницькі роботи, збільшувати фінансовий портфель, поглинати дрібних конкурентів.

 

3.  "Дерево цілей"

 

 

 

 

 

 

 

4. Відповіді на запитання за темами курсу.

 

Тема 1.

 

1.1. Охарактеризувати, яким чином змінювалися умови ведення готельного бізнесу.

За шість років Стив Маркс і Томас Ля Тур створили дев'яту по величині в США компанію готельного бізнесу, з RevPAR (Revenues per Avaіlable Room, доход на розташовувані приміщення) майже 125 дол. у добу й заповнюваністю 85%; ці показники вивели Kіmpton у першу десятку кращих американських підприємств готельного бізнесу. (RevPAR – головний показник діяльності в готельному бізнесі, що характеризує прибутковість компанії). Із часу свого створення в 1981 році компанія Kіmpton Group (KG) до 1999 року перетворилася у величезне підприємство вартістю 250 млн. дол., 5308 номерами, штатом співробітників 5325 чоловік, з яких одних тільки менеджерів готельного сектора нараховувалося 40 чоловік. На початку 1998 року Ля Тур привселюдно заявив, що розраховує на такі темпи росту компанії, при яких щорічно будуть відкриватися три нових готелі – «і так нескінченно». Компанія перебувала у приватному володінні: на початковому етапі її капітал склали інвестиції 200 відомих у Техасі родин, кожна внесла суму у 100 тис. дол.; пізніше компанія налагодила співробітництво із сімейством Кроу з Техаса, що вложили 300 млн. дол. у придбання нових земель і будинків.

В 1999 році в Kіmpton вирішили встановити електронні бухгалтерські  системи у готелях. Передбачалося, що так менеджер готелю краще зрозуміють, які з його операцій приносять прибуток, а у яких потрібно підвищити ефективність. Крім того, прямій доступ до фінансової інформації забезпечить керівникам готелів ще більше свободи прийняття рішень під корпоративною парасолькою.

 

1.2. Охарактеризувати, яким чином змінювалися відносні пріоритети в сфері готельних послуг компанії "Kimpton Hotel and Restaurant Group".

Усередині 1999 року KG планувала вийти на Східне узбережжя США й приступилася до пошуків підходящих будинків у Нью-Йорку, Бостоні й Вашингтоні. «Настав час вийти за межі Західного узбережжя, - сказав недавно Білл Кимптон в інтерв'ю San Francіsco Examіner. «У нас уже не залишилося підходящої нерухомості. Нас дуже приваблює Нью-Йорк. Варто спробувати й Сан-Дієго. Навесні 2000 року ми візьмемося за Ванкувер».

 

1.3. Охарактеризувати, яким чином зовнішнє демографічне, економічне, соціально-політичне середовище впливало на зміну умов підприємницької діяльності на готельні послуги компанії "Kimpton Hotel and Restaurant Group".

Тенденція консолідації власності й менеджменту, відзначена в щорічнику Atlas of Amerіcan Economy за 1994 рік, створює явну погрозу власникам дрібних і середніх готельних мереж. Оскільки великі компанії швидко розвиваються й розширюють свої операції, у них з'являється ефект масштабу діяльності, через що виникає перевищення пропозиції над попитом й, як наслідок, зниження цін на готельні послуги. Ця погроза особливо загострюється в періоди економічних спадів і впливає на заповнюваність й прибутковість готелів. За даними Smіth Travel Assocіates Research, на початку 1990-х років є помітний і стабільний ріст кількості готелів. Тому виник надлишок номерів у готелях і знизилася заповнюваність. У роки з особливо низькою заповнюваністю високі операційні витрати помітно знижують прибутковість, особливо з урахуванням того факту, що в періоди економічних спадів готелі змушені знижувати ціни на свої послуги. Закономірним наслідком перевищення пропозиції над попитом стали рекордні збитки в готельній індустрії (найбільше від них страждали повносервісні готелі через високі витрати на утримання будинків). За даними Smіth Travel Assocіates Research, рівень заповнюваності в готелях з обмеженим набором послуг практично не відрізнявся від заповнюваності повносервісних готелів. Цим і порозумівається той факт, що деякі великі оператори готельної індустрії наприкінці 1990-х років активно використали готелі з обмеженим набором послуг і більш низькими операційними витратами, які залучали достатній потік відвідувачів і забезпечували стабільний прибуток.

Наприкінці 1990-х років обсяг інвестування в готельний бізнес значно перевищив показники усіх попередніх періодів. Банки, страхові компанії, фінансові організації, інвестиційні холдинги та інвестиційні фонди нерухомості активно прийнялися вкладати кошти в готельну індустрію, як тільки намітився вихід із кризи перевиробництва.

Старіюче покоління  бебі-бумерів перетворилося у потужний демографічний фактор. 70 мільйонів американців у віці від п'ятдесяти й старше полюбили комфорт і при виборі готелю орієнтувалися не на ціни, а на обслуговування.

 

ТЕМА 2.

 

2.1. Сформулювати  послідовність зміни основних стратегічних проори-тетів (дій) у взаємозв'язку з оперативними за періодами розвитку діяльності готельного бізнесу компанії "Kimpton Hotel and Restaurant Group".

Kіmpton давно використала перевірену стратегію закупівлі нерухомості зі значною знижкою з наступною реставрацією; будинки під готелі здобувалися по всій країні в місцях, найбільш привабливих для представників цільового сегмента Kіmpton.

Мабуть, сильніше усього на стратегії готельного бізнесу подіяла зміна переважної форми власності в галузі – від приватного володіння до акціонерного.

Стратегія Kіmpton складається  в доданні кожному готелю неповторної  індивідуальності, розрахованої на строго певну цільову аудиторію.

Із самого свого створення в 1981 році Kіmpton Group застосовув так звану стратегію мангуста. У загальних рисах ця стратегія формулюється як «вчепитися й не відпускати».

У 1994 році Кимптон лаконічно визначив свою стратегію в інтерв'ю New York Tіmes: «Ми продаємо сон (читай – спокій), у той час як повносервісні готелі працюють в індустрії розваг – занадто у них багато додаткових послуг». Клієнти таких готелів платять за конференц-зали, розкішні вестибюлі, фонтани, величезні ресторани й безліч інших послуг, якими ніхто не користується. Готель, відповідно до теорії KG, повинен позбавити постояльців від почуття самітності. Гості повинні себе почувати «затишно й по-домашньому», як пояснив Кимптон в інтерв'ю Chі-cago Trіbune в 1998 році. Ця концепція визначила відношення Kіmpton до готельного бізнесу у цілому й до своїх ринків зокрема.

KG прагне, щоб відвідувачі ресторанів одержували неповторні враження від кухні до індивідуального обслуговування. Джефф Синьйор коментує: «Коли менше року тому я прийшов у компанію, у ній уже було самостійний підрозділ ресторанів. З одного боку, така структура невигідна, тому що вимагає подвоєння ресурсної бази; а перевага її полягає у тому, що концентрація на ключовій компетенції бізнесу – кращий фактор підвищення прибутковості. У результаті у нас прибуткові ресторани й прибуткові готелі».

Відповідно до цієї стратегії, кожен ресторан KG відрізняється унікальним характером готелів і регіону. KG стала одним з піонерів стратегії використання самостійних ресторанів як джерела позитивної усної реклами своїх готелів.

 

ТЕМА 3.

 

3.1. Охарактеризувати основні зовнішні фактори, що сприяли та перешкоджали розвитку готельного бізнесу компанії "Kimpton Hotel and Restaurant Group".

Готельна галузь в 1980-х  роках характеризувалася фрагментарністю й швидким ростом, а з початком економічного підйому в 1990-х роках стала однорідною галуззю із твердою конкуренцією. За даними агентства Smіth Travel Assocіates Re-search, попит на місця в готелях збільшився на 2,5% в 1996-1997 роках і на 3,1% в 1997-1998 роках; зміни показника RevPAR за ці періоди склали відповідно 5,3 й 3,5%.