Автор: Пользователь скрыл имя, 14 Марта 2012 в 15:18, курсовая работа
Теория: переговорный процесс, медиация.
Практика: Анализ социально-психологического климата. Анализ конкретной конфликтной ситуации.
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………. 3
1. ПЕРЕГОВОРНЫЙ ПРОЦЕСС КАК СПОСОБ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ…………………………………………………………………...5
1.1. Переговоры. Типы переговоров, переговорный процесс, используемые приемы………………………………………………………5
1.2. Медиация……………………………………………………………… 12
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «УДАЧНЫЙ ВЫБОР»………………………………………………………………………….16
2.1. Организационная структура управления персоналом на предприятии……………………………………………………………….. 16
2.2. Анализ управленческой документации……………………………... 19
3. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА
В КОЛЛЕКТИВЕ ООО «УДАЧНЫЙ ВЫБОР»……………………………….27
3.1. Определение степени сплоченности группы………………………...27
3.2. Определение типов поведения людей в конфликтах………………..29
3.3. Анализ конфликтных личностей……………………………………...30
4. КОНФЛИКТ В ООО «УДАЧНЫЙ ВЫБОР»………………………………..35
4.1. Описание конфликтной ситуации…………………………………… 35
4.2. Процесс разрешения конфликта……………………………………... 36
4.3. Картография конфликта……………………………………………….39
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….41
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….43
По полученным результатам группа характеризуется средней степенью сплоченности (43% составляют нейтральные выборы, а положительные – 41%).
Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы.
Jгр = [(ВП – ВО)/ N * (N – 1)] * 100,
где ВП – число взаимно-положительных выборов в группе;
ВО – число взаимно-отрицательных выборов в группе;
N – число членов группы, участвовавших в опросе.
В исследуемой группе:
Jгр = [(8 – 2)/ 8 * (8 – 1)] * 100 = 11%
Полученное значение Jгр подтверждает средний уровень сплоченности коллектива.
3.2. Определение типов поведения людей в конфликтах
Задание 5.
Для описания типов поведения людей в конфликтах применяется двухмерная модель регулирования конфликтов Томаса-Килменна. К. Томас и Р. Килменн отмечают, что стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы и интересы другой стороны, действуя совместно и индивидуально. Таким образом, основными измерениями модели являются кооперация (внимание к интересам других людей) и напористость (акцент на собственных интересах).
В соответствии с этим авторы выделяют 5 стратегий поведения в конфликтной ситуации:
- соревнование (конфронтация);
- избегание (уклонение);
- компромисс;
- сотрудничество;
- приспособление.
Чтобы определить типы поведения людей в конфликтах, необходимо:
1. Провести индивидуальное анкетирование;
2. Расшифровать полученные ответы при помощи ключа;
3. Проанализировать результаты.
Табл. 7. Типы поведения в конфликте
№ | Соперничество | Сотрудничество | Компромисс | Избегание | Приспособление |
1 |
|
|
| 3, 5, 6, 7, 8 | 1, 2, 4 |
2 |
| 2, 3, 4, 5, 8 | 1, 6, 7 |
|
|
3 | 1, 2, 3, 5 |
|
|
| 4, 6, 7, 8 |
4 |
|
| 4, 5, 6, 7, 8 |
| 1, 2, 3 |
5 |
| 1, 6, 8 |
| 2, 3, 4, 5, 7 |
|
6 | 1, 2, 3, 4, 5, 7 |
|
| 6, 8 |
|
7 |
|
| 1, 4, 5, 7, 8 | 2, 3, 6 |
|
8 | 2, 3, 5 | 1, 4, 6, 7, 8 |
|
|
|
9 | 2, 3, 8 |
|
| 1, 4, 5, 6, 7 |
|
10 | 1, 2, 5, 7 |
| 3, 4, 6, 8 |
|
|
11 |
| 1, 2, 6, 7 |
|
| 3, 4, 5, 8 |
12 |
|
| 1, 2, 3, 6, 8 |
| 4, 5, 7 |
13 | 1, 2, 3, 4, 8 |
| 5, 6, 7 |
|
|
14 | 1, 2, 3, 5 | 4, 6, 7, 8 |
|
|
|
15 |
|
|
| 2, 4, 5, 6, 7 | 1, 3, 8 |
16 | 1, 2, 4, 6, 8 |
|
|
| 3, 5, 7 |
17 | 1, 2, 5, 6 |
|
| 3, 4, 7, 8 |
|
18 |
|
| 2, 3, 4, 5, 7 |
| 1, 6, 8 |
19 |
| 1, 3, 4, 6, 7 |
| 2, 5, 8 |
|
20 |
| 2, 3, 5, 6, 7 |
| 1, 4, 8 |
|
21 |
| 1, 2, 3, 6, 7, 8 |
|
| 4, 5 |
22 | 1, 2, 3, 5, 6, 7 |
| 4, 8 |
|
|
23 |
| 2, 3, 4, 5, 6, 8 | 1, 7 |
|
|
24 |
|
| 2, 5, 7, 8 |
| 1, 3, 4, 6 |
25 | 1, 2, 3, 6, 7 |
|
|
| 4, 5, 8 |
№ | Соперничество | Сотрудничество | Компромисс | Избегание | Приспособление |
26 |
| 1, 3, 5 | 2, 4, 6, 7, 8 |
|
|
27 |
|
|
| 4, 5, 8 | 1, 2, 3, 6, 7 |
28 | 2, 3, 5, 8 | 1, 4, 6, 7 |
|
|
|
29 |
|
| 2, 5, 6, 8 | 1, 3, 4, 7 |
|
30 |
| 5, 6, 7 |
|
| 1, 2, 3, 4, 8 |
Всего | 53 | 53 | 47 | 42 | 45 |
Выходит, группа на 22% нацелена на соперничество, на 22% – на сотрудничество, на 20% – на компромисс, на 17% – на избегание, 19% – на приспособление, что свидетельствует об отсутствии в группе доминирующего конфликтного поведения.
Таким образом, с помощью методики Дж. Морено и методики Томаса-Килменна был проведен анализ социально-психологического климата в коллективе. По полученным результатам можно сделать вывод, что в исследуемой группе наблюдается средний уровень сплоченности. Об этом говорит большое количество нейтральных выборов (немногим больше, чем положительных), а также достаточно высокий уровень соперничества. В целом же можно сказать, что ради общей цели члены коллектива готовы сотрудничать и идти на уступки, не забывая при этом о собственных интересах.
3.3. Анализ конфликтных личностей
Табл. 8. Анализ конфликтных личностей
Тип конфликтной личности | Поведенческая характеристика типа | Методы нейтрализации | Источник | Сотрудник |
Демонстративный | Хочет быть в центре внимания. Любит хорошо выглядеть в глазах других. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся. Кропотливой, систематической работы избегает. Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо. | Человеку такого типа необходимо как можно чаще уделять внимание, делать комплименты и хвалить за проделанную работу.
| [4, с. 159-160] | Нечаева |
Ригидный | Подозрителен. Завышенная самооценка. Прямолинеен и не гибок. С большим трудом принимает точку зрения окружающих. Почтение со стороны окружающих воспринимает как должное, выражение недоброжелательства – как обиду. Малокритичен по отношению к своим поступкам. Болезненно обидчив. | Следует вести себя так, чтобы не провоцировать лишние обиды и подозрения. Ригидному типу лучше не поручать работы, связанные с гибким поведением. | Резная | |
Неуправляемый | Импульсивен, не контролирует себя. Непредсказуем. Агрессивен. Часто в запале не обращает внимания на общепринятые нормы. Высокий уровень притязаний. В неудачах склонен обвинять других. Не может грамотно планировать свою деятельность или последовательно претворять планы в жизнь. | Если изучить типичные реакции такого человека (поскольку его "неконтролируемость" часто повторяется), им фактически можно управлять. | Миронова | |
Сверхточный | Скрупулезно относится к работе, предъявляет повышенные требования к себе и окружающим (создается впечатление, что он придирается). Обладает повышенной тревожностью. Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих. Иногда разрывает отношения с окружающими, ему кажется, что его обидели. Страдает от себя сам. Сдержан во внешних, особенно эмоциональных, проявлениях. Не очень хорошо чувствует реальные взаимоотношения в группе. | В общении с таким человеком лучше не травмировать его напрасно (он итак часто страдает из-за своих странностей). Следует поручать ему такие работы, где он сможет проявить свою скрупулезность и ответственность, то есть давать ему возможность использовать свои недостатки с пользой для общего дела. | Дымова | |
«Бесконфликтный» | Неустойчив в оценках и мнениях. Обладает легкой внушаемостью, внутренне противоречив. Непоследовательность поведения зависит от мнения окружающих. Излишне стремится к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков. | Такого человека следует опасаться в наибольшей степени. В силу своей слабости духа он может «продать» кого угодно. Иногда такой человек может проявить и волю, и принципиальность, но для этого требуется задеть его за живое, а это доступно далеко не каждому. | Кузнецова | |
Грубиян-«танк» | Идет напролом, не обращая внимания на все, что попадается на пути. Он часто не видит противника и не слышит его. | Наилучшее, что можно сделать, - это уклониться от встречи с ним. Если это невозможно, то следует подготовиться к этой встрече, прежде всего эмоционально. Важно заранее установить пределы, дальше которых не следует отступать, несмотря на все его давление. Важно сохранять эмоциональную сдержанность. Полезно выслушать его и дать «выпустить пар». Говорить надо коротко и ясно, необходимо признать справедливость тех притязаний, которые реальны. | [12, с. 333-334] |
|
Грубиян-«крикун» | Немедленно повышает голос, когда разозлен, испуган или расстроен. Он просто не умеет решать проблемы иначе и переходит на крик при первой же возможности. На самом деле он совершенно безопасен. | Важно не перейти на его стиль разговора, но проявить понимание и сочувствие, хотя это и непросто. Самое простое – не обращать внимания на его манеры и спокойно достигать своей цели. |
| |
Человек-«граната» | Довольно мирный человек, который неожиданно может «взорваться». Это, как правило, результат его чувства беспомощности, ощущение утраты контроля за ситуацией. | Можно «разрядить гранату», дав такому человеку возможность высказаться, и тем самым успокоить его. | Викторова; Пак | |
Человек-«всезнайка» | Постоянно перебивает, принижает значимость сказанного оппонентом и всячески выпячивает свое превосходство в компетентности и свою занятость. | Стоит применить «Вы-подход»: спрашивать и учитывать мнение «всезнайки», сделать его «наставником». Не спорить. |
| |
«Пессимист» | В любом деле всегда предрекает неудачу и старается сказать "нет", поскольку привык думать, что из затеваемого ничего не получится. | Стоит внимательно отнестись к его критическим замечаниям, так как нередко в них есть рациональное зерно. Необходимо дать время подумать, согласиться с его опасениями и даже утрировать трудности, которые он видит. Полезно опередить его в негативных высказываниях, найти полезное в его позиции. Тогда скорее всего он станет союзником. |
| |
«Пассивно-агрессивный» | Он не возражает, не сопротивляется открыто, но старается достичь своих целей за счет других. Его враждебное отношение может в чем-то проявляться, но вывести его на чистую воду довольно трудно – внешне такой человек часто демонстрирует готовность к сотрудничеству и предлагает помощь, но на деле работу не выполняет. | На него лучше не рассчитывать при выполнении важных задач. Следует не принимать близко к сердцу его «проделки», не проявлять внешне гнев и разочарование. Нужно четко обозначить последствия невыполнения задачи и контролировать ход выполнения обещанного. Необходимо спрашивать его напрямую о том, чем он недоволен, чего хочет. | Варина |
Исходя из результатов анкетирований, проведенных по методикам Дж. Морено и Томаса-Килменна, удалось заключить, к какому из типов конфликтной личности принадлежит каждый сотрудник.
2
4. КОНФЛИКТ В ООО «УДАЧНЫЙ ВЫБОР»
4.1. Описание конфликтной ситуации
Задание 6.
Конфликт в организации произошел на почве распределения ресурсов.
В офисе рабочее место каждого менеджера оборудовано компьютером, но доступ в Интернет имеется лишь на трех из них (которые были приобретены еще для первых менеджеров организации – три года назад). На данный момент их занимают Дымова, Миронова и Пак. При поступлении на работу офис-менеджеров Вариной и Кузнецовой организация приобрела еще два компьютера. Викторова (директор) обещала, что в скором времени они тоже будут обеспечены выходом в сеть. Но в следующем году объем работы возрос, и Викторова никак не могла найти время, чтобы решить вопросы с Интернетом. Варина и Кузнецова относились к директору с пониманием, при необходимости пользуясь компьютерами других менеджеров, однако поведение Мироновой, которая пользовалась Интернетом не только в рабочих, но и в личных целях (общалась в социальных сетях) вызывало недовольство. Обстановка накалилась, когда замдиректора Нечаева упрекнула Варину и Кузнецову в том, что они недостаточно вовлечены в работу. На что те бурно отреагировали, высказав, что им вечно приходится подстраиваться под других сотрудниц, в то время как «некоторые» занимаются «ерундой» вместо выполнения своих прямых обязанностей. 17.10.2010 Викторовой поступило сразу две докладных записки одинакового содержания от Вариной и Кузнецовой с жалобой на Миронову. В тот же день Миронова написала объяснительную записку, однако директора это не устроило. Викторова потребовала также объяснений от своего заместителя. 18.10.2010 объяснительная от Нечаевой была у Викторовой на столе. Впоследствии были выпущены приказы по личному составу об объявлении выговоров Мироновой (по поводу недобросовестного исполнения обязанностей и использования рабочих ресурсов в личных целях) и Нечаевой (по поводу допущения нарушения трудовой дисциплины). 22.10.2010 вышел приказ по организационным вопросам о разработке формы еженедельного отчета по проделанной работе. Варина и Кузнецова признали действия директора объективными, но неприятный осадок по отношению к коллеге все-таки остался. Миронова стала игнорировать сотрудниц. Нечаева была зла на всех троих. Остальные члены коллектива были недовольны тем, что благодаря новому указу контроль над их деятельностью ужесточится.
4.2. Процесс разрешения конфликта
Задание 7.
Процесс разрешения конфликта состоит из нескольких этапов:
1. Проведение диагностики конфликта;
2. Выбор и применение (описание) стратегии разрешения конфликта;
3. Реализация комплекса методов и средств по разрешению конфликта.
Диагностику конфликта можно отобразить в таблице.
Табл. 9. Диагностика конфликта
Этап диагностики | Содержание этапа |
Описание видимых проявлений конфликта | Миронова не давала возможности Вариной и Кузнецовой выполнять свои обязанности, занимая Интернет в личных целях |
Определение уровня развития конфликта | Конфликт находится в послеконфликтной стадии – намечается тенденция к нормализации, так как поверхностно он улажен (Миронова наказана). Однако его нельзя считать исчерпанным, поскольку проблема ресурса все еще существует. Можно сказать, что ресурсный конфликт на время перешел в скрытую форму. Зато появился новый конфликт, вызванный социально-психологическими причинами (предыдущий конфликт повлек за собой обострение противоречий в системе групповых отношений, обозначились потенциальные оппоненты). Данный конфликт пока находится на предконфликтной стадии. Что характерно, он может также сохраняться в скрытой форме, не приводя к инциденту и не переходя в конфликт. Как бы то ни было он будет влиять на деятельность организации. |
Выявление причин конфликта и его природы (объективной или субъективной) | Объективная причина: ограниченность ресурсов, подлежащих распределению (сюда можно отнести также плохую организацию труда). Субъективная причина: использование Мироновой дефицитного ресурса не по назначению (сюда также можно отнести несправедливые упреки Нечаевой). |
Измерение интенсивности конфликта | Конфликт характеризуется средней интенсивностью, поскольку конфликтная ситуация (несправедливое распределение ресурсов) существовала уже около года до инцидента. Сама же конфликтная стадия носила бурный и скоротечный характер и повлекла большие эмоциональные затраты оппонентов на участие в конфликте и уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников. |
Определение сферы распространенности конфликта | Первоначально конфликт развивался между личностью (Миронова) и группой (Варина и Кузнецова), однако позже он перерос в конфликт группа-группа, поскольку затронул интересы остальных членов коллектива. Выходит, что конфликтный процесс, протекавший между тремя сотрудницами, повлиял на их взаимодействие с непосредственно не участвовавшими в данном конфликте людьми. |
Задание 8.
Второй этап заключается, как уже было отмечено, в выборе и применении стратегии разрешения конфликта. Урегулировать конфликт можно, используя воспитательные или структурные (административные) методы и межличностные стили разрешения конфликта.
Рис. 3. Межличностные стили поведения в конфликте
Викторова, пользуясь своим положением в организации, выбрала самый простой с точки зрения руководителя метод урегулирования конфликта – издала приказы. Можно утверждать, что в данном случае метод не дал ощутимых результатов, потому что ни корень проблемы (отсутствие Интернета на компьютерах Вариной и Кузнецовой), ни возникшая впоследствии проблема взаимодействия сотрудников не были устранены. Викторова как бы «ушла» от конфликта, закрыв глаза на его неразрешенность, или просто недооценила последствия.
Необходимо же было попытаться примирить оппонентов, поговорить с каждым в отдельности и всем вместе. Предложить перераспределить работу таким образом, чтобы необходимость в Интернете возникала не единовременно. Таким образом, разрешение конфликта через компромисс (непроигрыш-непроигрыш) является лучшим вариантом, если на данный момент проблема ресурсов не может быть решена реально. Главное, конфликтующие должны понять: руководитель не просто поддержал одного и не поддержал другого – он сделал так, как будет лучше для общего дела.
Задание 9.
На заключительном этапе вырабатываются альтернативы – комплекс методов и средств по разрешению конфликта. Выработка альтернатив проходит через три стадии:
- Разработка альтернатив;
- Выбор альтернатив;
- Претворение в жизнь избранной альтернативы.
Предлагаю использовать следующие меры для скорейшего разрешения данного конфликта и профилактики возникновения новых в будущем:
1. Четко распланировать работу каждого менеджера и распределить задачи таким образом, чтобы от доступа в Интернет не зависела их производительность, т.е. поручать двум из пяти сотрудниц задания, выполнение которых не связано с доступом в сеть;
2. Разъединить рабочие области сотрудниц (если возможно – рассадить их в два кабинета: Миронову и Пак – в один, а Варину, Кузнецову и Дымову – в другой; если невозможно, то хотя бы изменить расположение рабочих столов);
3. Если проблема отсутствия Интернета – проблема не денег, а времени, то поручить Вариной или Кузнецовой лично заняться улаживанием официальных вопросов, чтобы девушки видели, как продвигается дело;
4. Пересмотреть некоторые положения должностной инструкции менеджеров и заместителя директора;