Карьерный рост с точки зрения гуманистического подхода

• организацию

    Каждая  организация имеет свою специфическую  культуру, складывающуюся и изменяющуюся на протяжении всего периода ее существования, опосредствующую общественноисторическое, социокультурное влияние, определяющую функционирование в целом.

      Организационная культура формируется  на протяжении длительного промежутка  времени, не ограничивается особым  климатом или ценностями и  не поддается простому манипулированию.  Главные компоненты, составляющие  ее сущность, — это назначение  организации, критерии достижения  целей и оценки результатов,  средства, включающие технологии, технику,  стиль деятельности, способы внутренней  интеграции. Развитие личности менеджера  в значительной степени определяется  системным окружением, включающим  организационные особенности, связанные  с ведущей технологией (массовое  производство — гибкая специализация), структурой, размерами, инновационными  стратегиями.

      В одной из французских классификаций  организационных культур предприятий  отражаются мотивационные компоненты  карьерного продвижения:

    1.Культура  «оранжереи» характерна для государственных  предприятий, которые не интересуются  изменениями внешнего окружения.  Менеджеры слабо мотивированы, что  связано со структурой этих предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

    2.»Собиратели  колосков» — это предприятия  мелкие и средние, стратегия  которых зависит от случая. Их  структуры анархичны, функции  распылены. Основой системы ценностей  является уважение к руководителю. Как правило, они находятся  в трудном положении и вследствие  этого не могут мотивировать  персонал за исключением тех  случаев, когда во главе фирмы  стоит сильная личность, которая  в состоянии заставить себя  любить.

    З. Культура «огорода» — типичная для  французских предприятий модель. Они имеют пирамидальную структуру. Для отношений на предприятии  характерен патернализм. Подобные предприятия  стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя  испытанные в прошлом модели с  внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала и менеджеров находится на низком уровне.

    4.Культура *французского сада*. — несколько  измененный под влиянием американского  опыта вариант культуры огород.. Распространена на крупных известных предприятиях, имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к винтикам, необходимым для функционирования системы.

    5.Культура  «крупных плантаций» (Филипс) характерна  для крупных предприятий, имеющих  3—4 иерархических уровня. Их отличительной  чертой является постоянное приспособление  к изменениям окружения, поэтому  гибкость персонала всячески  поощряется. Степень его мотивированности достаточно высока.

    6.Культура  «лианы» (Эппл) — это сокращенный  до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики,  ориентация каждого менеджера  на требования рынка, высокое  чувство ответственности на всех  уровнях, что обеспечивает высокую  степень мотивации персонала.

    7.Модель  «косяк рыбок» — это предприятия,  характеризующиеся высокой маневренностью  и гибкостью структуры (группа  Аккор), постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.

    8.Культура  «кочующей орхидеи» присуща различным  рекламным агентствам, консультационным  фирмам и т. д., которые, исчерпав  возможности одного рынка, переходят  к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру,  ограниченное количество занятых. Их цель — предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации руководителей относительно низкая.[10,c.220]

    Итак, влияние культуры организации на становление работающих в ней  менеджеров выражается в освоении ими  ценностей и норм поведения, целей  организации и средств их достижения, понимании и принятии своей роли и ответственности. Существенными  для формирования управленческого  персонала являются традиционная для  организации система контроля и  управления, организационная структура  и ее изменчивость, ресурсообеспеченность и т. п.

    На  практике в компаниях достаточно часто вырабатываются специальные  модели организационной среды, ускоряющие развитие молодых менеджеров. Реализацией  такой модели может являться заграничный  филиал фирмы, обеспечивающий для менеджеров возможность осуществления управления одновременно несколькими функциями, полноту власти, ответственности  и самостоятельности, необходимую  сложность задач, широту социальных контактов, взаимодействие с руководителями различных должностных уровней. Специально организованная среда способствует быстрому должностному росту за счет согласования нужд и интересов менеджера  с потребностями и возможностями  организации.

• семью и друзей

    Трудности в личной жизни менеджеров различных  уровней определяются их неумением  использовать свободное время и  отсутствием должного внимания к  проблемам, возникающим в семье, в отличие от проблем на работе. Стремление сделать многое в начале карьеры ведет к отрыву от семьи. В последующий период причина  и следствие меняются местами. Менеджеры, не стремясь или будучи не в состоянии  разобраться в семейных конфликтах, еще глубже уходят в служебную  деятельность, иногда просто придумывают  себе дела на работе, чтобы как можно  меньше времени проводить дома.

    Есть  и вторая сторона личной жизни  человека, достигающего карьерные цели. Хорошо известно, что власть делает мужчину более привлекательным  в глазах противоположного пола. Особый интерес женщин к мужчинам, которые  обладают определенным статусом, возможностями, деньгами, властью, способствует возникновению  карьерных проблем.

    В исследованиях 1995г. было установлено, что в России 95,5% успешных крупнейших бизнесменов женаты. Л. Кори выявил, что женаты 94% американских руководителей крупных предприятий. Результаты исследований управленческого пути выпускников американской программы МВА, которые отработали на управленческих должностях по 1З—18 лет, позволили утверждать, что одинокие мужчины, мужчины с работающими женами без детей и с детьми зарабатывали примерно одинаково. По сравнению с этими тремя группами четвертая группа мужчин, имеющих детей и неработающих жен, получала значительно большую зарплату. Следует отметить, что уровень зарплаты женщин-менеджеров не зависит от наличия или отсутствия мужа и детей.[10,c.253]

    На  основе опроса 276 менеджеров были выделены три типа семейной культуры:

    • семьи, поддерживающие карьерные устремления;

    • семьи, в которых карьера воспринимается как приносящая выгоды для членов семьи;

    • семьи, относящиеся к карьере  как к чему-то, что отвлекает  от семейных обязанностей.

    Многочисленные  исследования подтверждают, что типы семейной культуры сказываются на установках и поведении менеджеров, определяют уровень конфликтности в семьях и даже количество рабочих дней, пропущенных менеджерами по болезни.

    Основные  функции семьи, исполнение которых  обеспечивает карьерное продвижение  менеджеров:

    • мотивирование 

    • информирование;

    • консультирование;

    • снятие напряжения, профилактика стресса;

    • психологическая защита и релаксация;

    • обеспечение энергетическими ресурсами;

    • организация жизнедеятельности;

    • оценка и коррекция взаимоотношений, установок, поведения и т. п.;

    • представительские функции, обеспечение  эффективного взаимодействия;

• мобилизация связей, протекция.

    Каждая  из перечисленных функций может  осуществляться в большем или  меньшем объеме в зависимости  от индивидуальных особенностей менеджеров и членов их семей, рабочей и карьерной  ситуации. На протяжении управленческого  пути конкретная семья может иметь  большее или меньшее значение для карьерных достижений менеджеров. И не секрет, что иногда распад одной  семьи и создание другой объясняется  логикой построения карьеры.

    По  мнению Алана Мумфорда, жена (муж) менеджера является одним из основных факторов, влияющих на карьеру (Мumford А., 1988). Ответ на вопрос: Как далеко жена готова идти в помощи мужу по организации его карьеры? — часто является ключевым. Отмечается влияние жены (мужа):

    • на интерес менеджера к овладению  новым опытом и его общий уровень  мотивации к прогрессу;

    • на формирование мотивации достижения и развития карьеры;

    • на расстановку приоритетов, связанных  с работой или участием в семейной жизни, с домашними и социальными  обязанностями;

    • на желание продвигаться в ущерб  физическому присутствию дома.

    В России около половины жен бизнесменов (46,5%) оставили работу после улучшения  материального положения семьи, вызванного успехами мужа. Среди жен-домохозяек новой волны 100% имели высшее образование.

    В современных условиях менеджеры  склонны к усилению своей роли в карьере детей. Они стремятся  дать своим детям хорошее образование, обеспечить условия для их управленческой подготовки непосредственно в деятельности.[19]

    Социологические исследования констатируют, что у  российских бизнесменов высшего  звена в семье в основном по одному ребенку — таких около 49%, реже по два — 41%, а вот трое детей и более — менее чем  у 10%. Среди взрослых детей бизнесменов 95% работают в коммерческий структурах, причем дочери, как правило, в фирмах отца, а сыновья — в независимых  компаниях, но отцы оказывают существенную помощь в карьерном продвижении детей.

    Самоидентификация с родителями-менеджерами наиболее характерна для дочерей. 46% девочек  хотели бы быть похожими на родителей.

    Следовательно, дети, с одной стороны, могут выступать  одним из существенных мотиваторов карьерного продвижения и расширения влияния отцов. Один из ведущих мотивов активности менеджеров в России — обеспечение благоприятных условий для своих детей (обучение, стартовые условия, материальное благосостояние и т. д.). С другой стороны, семья может способствовать проявлению управленческих способностей детей путем организации деятельности, обеспечения высокого уровня самостоятельности и ответственности (благоприятные стартовые условия).

    Внерабочее  окружение и подкрепляет карьерные  устремления или препятствует их формированию, снижает самооценку, уверенность в себе. Опрос 800 выпускников  колледжей показал, что соученики, стремящиеся к высоким доходам, профессиональным успехам, карьерным  целям, два раза чаще по сравнению  с теми, кто предпочитал дружбу семью, чувствуют себя «очень» или  в значительной степени несчастными.

    Люди  сообщают о том, что чувствуют  себя более благополучными, если друзья и семья поддерживают их устремления, проявляя постоянный интерес r их жизни, одобряя и предлагая помощь.

    Следовательно, семья и друзья в зависимости  от того, как они относятся к  карьерным Устремлениям менеджеров, Определяют, благоприятный или неблагоприятный  фон управленческого пути, может  способствовать или существенно препятствовать карьерному продвижению

3.Основные  механизмы управления карьерой.

    3.1.Факторы,  обеспечивающие карьерную успешность.

Факторами, обеспечивающими карьерную успешность являются: активность, адаптация и радикальная ротация управленческих кадров.

    Теперь  рассмотрим каждый из этих факторов подробней.[10,c.260]