Карьерный рост с точки зрения гуманистического подхода

       И последнее, что следует определить  – это факторы, обеспечивающие  карьерный успех.

    Блестящая карьера женщин-менеджеров возможна, несмотря на существенные барьеры и  стереотипы.

    Рассмотрим  эти факторы через:

• Стартовые условия

    Исследование  успешных американских женщин-менеджеров показало, что они чаще всего рождались  первыми или вторыми в стабильной семье с работающей матерью. Они  были ориентированы на мужскую модель поведения и активно занимались спортом.

• Ценностные ориентации

    Для успешных женщин-менеджеров характерны существенные сдвиги в ценностных ориентациях. Они в меньшей степени, чем  остальные женщины, склонны стремиться к замужеству, наличию детей. Они  не считают семью основой всего  и не допускают потерь времени  на посещение родственников, т. е. семья  как ценность-цель перестает быть приоритетной, а на первые места  по значимости выходят такие цели, как интересная работа, материально  обеспеченная жизнь, общественное признание, жизнь, полная удовольствий. Успешные женщины-менеджеры в меньшей степени  ценят работу с людьми и не слишком  хотят помогать другим или стараться  угодить родителям. Неожиданным  для исследователей стал тот факт, что такие женщины не занимаются долговременным планированием своей карьеры и продвижения.

• Личностные характеристики

    Исследователи часто относят к чертам женщин, необходимым для успешной карьеры, следующие:

    •   компетентность;

    •   образованность и реализм;

    •   агрессивность, уверенность в себе;

    •   готовность делать карьеру;

    •   активность;

    •   доминантность;

    •   женственность;

    •   независимость;

    •   наличие стратегии.

    В современном мире решение проблем  управления карьерой менеджеров в значительной степени определяет темпы развития общества в целом. Все страны  заинтересованы в повышении качественных характеристик практикующих менеджеров всех управленческих уровней и классов. Менеджеры осуществляют долгосрочное планирование своего продвижения и  развития, используют разнообразные  средства для достижения карьерных  целей.  Совместные, скоординированные  усилия специалистов по персоналу и  всех остальных менеджеров, строящих карьеру, прилагаемые с учетом общих  закономерностей ее управления –  залог успешности организации.

2.Окружение  менеджера и его влияние на  карьеру:

    2.1 Окружение менеджера: понятие  и структура

    Среда менеджера делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на менеджера, увеличивает или уменьшает эффективность его работы, приближает или отдаляет достижение его целей. Обычно оно включает организацию, в которой он работает, семью, друзей, коллектив, вышестоящее руководство, клиентов, поставщиков, конкурентов. Менеджеры тесно взаимодействует с этой частью среды, и пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

    Вторая  часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на менеджера, но не прямое, а опосредованное. Это, например, страна, социально-экономические факторы макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, культурные особенности. Воздействие этих факторов на менеджера труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

    Сложность карьеры определяется обусловленностью ее множеством факторов, прежде всего  связанных с особенностями личности работника, делающего карьеру, и  среды, в которой развивается  карьера, а так же особенностями  и уровнем развития общества, в  котором действуют человек и  организация. Для более полного  изучения, понимания и овладения  механизмами воздействия на характер карьеры необходимо учитывать как  сложные связи образующих элементов, так и сложность и особенности  самих этих элементов.

    В мире, окружающем современного менеджера, происходят динамичные преобразования, инициаторами которых являются процессы усиления конкуренции, информатизации и глобализации. Стремясь адаптироваться к этим тенденциям, компании изменяют свое поведение и структуру, сокращая количество уровней управления, переходя к долговременным взаимоотношениям с потребителями и/или аутсорсингу и т. д. В результате резко возрастает широта и ответственность задач, которые необходимо решать менеджеру даже на нижнем уровне управления.[17]

    Невозможно  представить развитие менеджера  вне социального контекста, его  системного окружения. 

    2.2. Влияние окружения менеджера  на его карьеру.

    Подробно  рассмотрим «ближнее» окружение  менеджера через:

• управленческие группы

    Системное окружение менеджера, оказывающее  существенное влияние на его управленческое развитие и карьеру, складывается из формальных и неформальных групп, к  которым относятся рабочие, управленческие, дружеские группы и семья. Непосредственное социальное окружение в значительной степени определяет формирование личностных характеристик менеджеров, стиль  управления, скорость его продвижения, тип управленческой карьеры.[8, с.128]

    Рассмотрение  индивидуальных карьер без учета  групп, в которые включены менеджеры  на протяжении управленческого пути, не дает полной картины их развития. Опрос 2001 г. Показал, что 68% российских менеджеров считают главным в  управлении «создание и развитие работоспособного коллектива».

    Как в  нашей стране, так и за рубежом  широко известны примеры совместных карьер, т.е. продвижение групп менеджеров. Совместные усилия, распределение ролей  в группе с учетом индивидуальных особенностей ускоряют продвижение  иерархии группы единомышленников.

    Управленческая  группа может способствовать не только совместному продвижению, но и оказывает  влияние на формирование личности менеджеров.

    Влияние управленческих групп на менеджера  является:

• комплексным (разнообразные функции и направления деятельности)
• сложным (наличие латентных взаимоотношений)
• конфликтным (разнонаправленность мотивов)

    Большое значение для формирования молодого менеджера имеют характеристики социального окружения. Например, возрастные особенности членов группы, опытность  управленческой группы, членом которой  молодой руководитель является.

    Определены  базисные положения формирования управленческих групп[2,c247]:

    1. Четкая формулировка назначения (миссии) организации, из которой  вытекают функции подразделений,  управленческой группы. Миссия организации  должна быть письменно зафиксирована,  лаконична, однозначно интерпретируема,  неизменна на достаточно Длительный  промежуток времени. Из миссии  должны легко вытекать цели  и задачи организации. Приветствуется, если в ее формулировании участвуют  все менеджеры группы.

    2. Четкая формулировка целей организации  должна отражать, что должно быть  достигнуто, и оно должно быть  понятно управленческой группе.

    3. Четкая формулировка проблем  организации, т. е. того, что  должно быть сделано для достижения  целей, в с этим должна быть согласна управленческая группа.

    4. Индивидуальная ответственность  менеджеров за решение конкретных  задач.

      Таковы наиболее общие положения,  которые не всегда используются  на практике, что приводит к  снижению уровня сплоченности  управленческих групп и негативно  сказывается на карьерах конкретных  руководителей, которые в условиях  рассогласования групповой управленческой  Деятельности не могут в полной  мере проявить свои управленческие  способности.

    Итак, влияние управленческой группы на развитие личности менеджеров осуществляется посредством  эталонной модели управленческой деятельности, оценки руководителей и сопоставления  оценок с эталоном, групповой коррекции; выполняются на основе сформулированных групповых норм, управленческих стандартов, принятых и освоенных данной группой, организационной культурой. длительная изоляция от управленческих групп на разных уровнях иерархии системы управления замедляет формирование эффективной управленческой деятельности.

    Катализатором развития личности руководителя является предъявление к нему противоречивых требований разнонаправленных мотивов  управленческих групп, членом которых  он является. Конфликтные требования групп ускоряют управленческое развитие.

• рабочие группы

    Были  выделены два вида воздействия рабочей  группы: непреднамеренное и преднамеренное. В первый год управленческой деятельности объектом преднамеренного воздействия  становится социальная направленность менеджера. Однако в ее формировании сохраняется ведущая роль ценностных ориентаций молодого менеджера. Непреднамеренное воздействие обусловливает закрепление  и развитие навыков и умений, связанных  с эффективным общением.

    Сила  воздействия группы определяется адекватностью  ее оценки руководителя, уровнем развития группы и ее требований, личностными  особенностями менеджера. Особым видом  преднамеренного воздействия на руководителей со стороны рабочей  группы являются: групповая оценка, периодическое обсуждение результатов  деятельности группы.

    В рамках ситуационного подхода отмечается как недостаток то, что при подборе  руководителей не учитываются специфические  особенности конкретной группы подчиненных. Это правомерно рассматривать как  согласование особенностей системного окружения с желаемым направлением развития руководителя, раскрытием его  управленческого потенциала.

    для подхода к проблемам развития управленческого персонала характерно пристальное внимание к двум направлениям[15, с.162]:

    • формированию авторитета руководителя (приобретение дополнительного источника  власти);

    • стилю руководства.

    Авторитет, являясь частью механизма управленческого  развития личности, с одной стороны, способствует закреплению нормативных  требований к личности менеджера, определяя  направление движения, с другой, обладая определенной инерцией, тормозит развитие, фиксируя наличный уровень  достижений менеджера как оптимальный.