Карьерный рост с точки зрения гуманистического подхода

               Межорганизационная карьера - деловая карьера работника, проходящего в разных организациях все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, развитие индивидуальных профессиональных способностей и уход на пенсию. Межорганизационная карьера может быть специализированной и неспециализированной [2,с.88].

    Виды  карьерных процессов зачастую претерпевают изменения. Причиной этого являются непрерывные влияния различного рода на человека и общество, в результате которых изменяются направления  карьерных процессов, интенсивность  их развития, внутренние и внешние  соотношения и связи. На отдельных  этапах любого карьерного движения могут  развиваться все названные виды карьер.

1.3.Законы  управленческого продвижения.

    Менеджеры имеют собственные представления  об основных личностных характеристиках, которые обеспечивают успешность управленческой карьеры. Эти знания почерпнуты из практики, получены на основе анализа собственного управленческого пути и карьер многочисленных коллег. Например, Ричард Холбрук предложил свой список наиболее важных черт карьериста. Вот как выглядят шесть секретов Ричарда Холбрука и их научная интерпретация[10, c.91]:

    1.  Личная мотивация  - Мотивация  достижения

    2.  Стремление к славе - Высокий  уровень притязаний

    3.  Умение дружить - Коммуникативные  навыки

    4.  Ясные цели - Навыки установления  приоритетов

    Интегральные  управленческие способности:

    5.  Психологизм - Психологические знания,

    умения  и навыки

    6.  Тайное оружие - Техники, ловкость  в карьере

    По  мнению некоторых ученых, успешная управленческая деятельность обусловлена  специальными навыками, такими как  аналитические, ораторские, активного  слушания, аргументирования, а также  памятью на детали и эмпатией. Д. Хант и Р. Осборн  внесли свой вклад в выявление значимых для карьерного продвижения характеристик и отнесли к ним [10, c.91]:

    1.  Концептуальные навыки - способность  анализировать и решать комплексные  проблемы.

    2.Управленческие  навыки - способность решать специальные  задачи.

    3.  Навыки планирования и организации  - способность выбрать курс действий  и сконцентрировать ресурсы при  достижении цели.

    4.  Навыки принятия решений - способность  использовать информацию и логику  для поиска альтернативных решений.

    5.  Поведенческая гибкость - способность  изменять личное поведение в  соответствии с целями или  реагировать на изменение ситуации.

    6.  Коммуникативные навыки - способность  эффективно взаимодействовать с  людьми.

    7.  Административные навыки - способность  стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения  цели или выполнения задания.  Объективность - способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости

    8.  Личное влияние - способность  производить хорошее впечатление.

    9.  Речевые навыки и навыки письменных  коммуникаций - способность ясно  и убедительно выражать свои  мысли в устной и письменной  форме.

    10.  Навыки снятия стресса - способность  сохранять высокую работоспособность  при наличии стресса.

    Шестифакторная  модель связывает успешность в карьере  предпринимателя с:

    • интервальным локусом контроля (возложение ответственности за то, что происходит на себя);

    •   высоким энергетическим уровнем;

    •   потребностью в достижениях;

    •   толерантностью (устойчивостью) к неопределенности;

    •   осознанием ограниченности во времени;

    •   уверенностью в себе.

    Теория  черт, уделяющая пристальное внимание качествам менеджеров, не дает однозначного ответа на вопрос об оптимальном сочетании  отдельных черт, которое обеспечивает, с одной стороны, эффективность  управленческой деятельности, а с  другой - высокую скорость карьерного продвижения. Наиболее значимыми с  точки зрения практики являются ответы на вопросы: как изменяются личностные характеристики менеджеров на протяжении управленческого пути и каковы перспективы их целенаправленного формирования[11, c.59].

    Изменения эмоциональной сферы могут способствовать регрессивному развитию личности. На начальном этапе под влиянием эмоциональных состояний восприятие и внимание менеджеров становятся односторонне направленными сообразно преобладающей  в данный момент эмоции, сокращается  число рассматриваемых факторов, события искажаются при их интерпретации. Менеджер, испытывающий страх, тревогу, вместо реальных действий, направленных на решение проблемы, строит о них  абстрактные суждения и представления. В результате этого искажается целостная  картина системного окружения, изменяются отношения к себе, к людям, к  труду. Отрицательные эмоции приводят либо к напряженной активности, либо к угнетенному состоянию, но в обоих случаях последствиями их достаточно часто бывает разрушение индивида, такие заболевания, как гипертония, язвенная болезнь, инфаркт миокарда и др. Среди руководителей всех рангов более 34% страдают сердечно-сосудистыми заболеваниями, а в возрасте 40-49 лет более чем у половины мужчин-менеджеров гипертоническая болезнь[10, c.101]. 

      Были выделены четыре группы  руководителей, условно названные:

• устойчивыми - для руководителей этой группы характерна эмоциональная устойчивость как в процессе

    принятия  управленческих решений, так и во взаимоотношениях с людьми;

• неустойчивыми  - эмоциональная неустойчивость руководителей влияет и на принятие решений, и на форму взаимоотношений с людьми;
• интеллектуально неустойчивыми  - эмоции и чувства руководителей оказывают существенное влияние на процесс принятия решений (форма отношений с людьми устойчивая);
• эмоционально неустойчивыми в общении - у руководителей данной группы преобладают внешние эмоциональные проявления при стабильности управленческих решений.

    Изучение  более 50 руководителей 36 организаций  позволило выявить два фактора, продолжительное воздействие которых  существенно сказывается на эмоциональной  устойчивости, приводит к ухудшению  здоровья, к которым относятся

• нехватка времени для выполнения производственных заданий;
• ограничения самостоятельности, выражающиеся в отсутствии необходимой свободы в подготовке и принятии управленческих решений.

    При этом отмечаются физиологические реакции: появление головных болей, повышение  давления, депрессия. Автором разработана  методика, позволяющая оценить субъективную напряженность управленческой деятельности. Сопоставление субъективной напряженности  с уровнем личностной тревожности  помогает определить, к какой из трех групп относится менеджер: к  группе риска, повышенной напряженности  деятельности или нейтральной. У  работников, вошедших в группу риска, высокая, не компенсируемая напряженность  управленческого труда может  повлиять на общее состояние здоровья, работоспособность, эффективность  деятельности, целостность личности и индивида в ближайшее время. Экспериментальные данные показывают, что 40% руководителей, оказавшихся в  группе риска, увольняются в течение 2-3 месяцев, 20% - тяжело заболевают. Следовательно, регресс отдельного элемента личности руководителя под влиянием системного окружения может приводить к  разрушению индивида.

      Также хотелось бы рассмотреть  особенности управленческой карьеры  женщин.

    Ученые  декларируют повышенный интерес  к исследованиям управленческих карьер женщин, но основная часть экспериментальных  данных, полученных в психологии карьеры, касается только мужчин. Исследователи  преимущественно сталкиваются с  женщинами-менеджерами в единичных  случаях, не позволяющих выявить  статистически подтвержденные закономерности. Перечислим известные  различия[20].

• Управленческий путь
• Организационная культура
• Стратегическое управление

    Теперь  рассмотрим вышеперечисленные различия подробней, начиная с управленческого  пути.

    Женщин  обычно назначают на руководящие  должности, после того, как они  хорошо зарекомендовали себя в качестве специалистов, и в дальнейшем они  стараются максимально использовать свой прошлый опыт на новом месте. Это нередко приводит к тому, что  женщины уделяют большое внимание деталям в ущерб общему, что  неблагоприятно сказывается на результатах  управленческого труда.

    Влияние опыта, уровня образования и разнообразных  тренингов на должностное продвижение  более выражено для мужчин, чем  для женщин-менеджеров.

    По  мнению женщин и их работодателей, женщины  не обладают равными карьерными возможностями. Наибольшие трудности, связанные с  полом, женщины испытывают при приеме на работу. Работодатели подтверждают, что в первую очередь при сокращении управленческого персонала страдают женщины.

    Исследования  показывают, что женщины легче  переносят ситуацию потери рабочего места. Они проявляют себя более  адаптивными на рынке труда, чем мужчины, так как берутся за любые виды деятельности, а не только за те, которые дают возможность профессиональной и личностной самореализации.

    Специальные исследования показали, что трудовые конфликты имеют разные последствия  для мужчин и для женщин. К подчиненным-женщинам обычно применяются более строгие  меры за разного рода проступки, чем к мужчинам. В этом смысле карьера женщины является более уязвимой. В то же время другие исследования показали, что в самом процессе трудового спора женщины независимо от их должностного положения чаще доказывают свою правоту, чем мужчины.

    Также следует отметить организационную  культуру женщин.

    Женщины и мужчины менеджеры в большей  степени сходны, чем различаются  в оценке психологического климата  организации, в которой они работают. Но существуют некоторые особенности[10, c.196]:

    1. Мужчины более позитивно относятся  к формальным

    основам организаций и возможностям удовлетворения

    в них своих потребностей.

    Женщины-менеджеры  стараются рассматривать организацию  как единое целое, учитывая ее формальные и неформальные возможности.

    2. Мужчины четко разграничивают  формальную и неформальную стороны организации и в основном ориентируются на формальную, и это оказывает влияние на их поведение.

    Женщины-руководители находят большее удовлетворение в работе в организациях, где формальные и неформальные аспекты организации  совместимы и удовлетворяют их социальные потребности и потребности в  принадлежности (аффилиации).

    А. Майлс  утверждает, что женщины формируют особую организационную культуру, включающую в себя определенные взгляды, ценностные ориентации, стимулы к работе, трудовую мораль, существенно отличающуюся от мужской организационной культуры, которая основана на исполнении предписанных ролей, оперировании формальным набором прав и обязанностей, ориентацией на достижение результата любой ценой.

    Женщины более склонны к даче взяток, в  отличие от мужчин, с большей легкостью  их берущих.[20]

    И последнее различие - стратегическое управление

    «Женская» модель стратегического управления существенно отличается от классической модели. Классическая предпринимательская модель предполагает «агрессивную» ориентацию на максимизацию прибыли и непрерывный рост масштабов деятельности, стремление выйти за пределы уже завоеванной рыночной «ниши» и диверсифицировать предложения на товарных рынках, использование финансовых рычагов мотивации и стимулирования, опору скорее на формализованные, чем на неформальные структуры управления, использование преимущественно рационального подхода к принятию решений и последовательное наращивание рентабельности своего производства.

    Альтернативная  модель соответствует образу женщины-предпринимателя, для которой характерно весьма умеренное  стремление к увеличению прибыли  и намеренное ограничение масштабов  деятельности, монопродуктовая ориентация производства и сбыта, предпочтение неформальных и децентрализованных методов руководства. Для женщин-руководителей характерен неформальный и эмоциональный подход к принятию решений, стремление к финансовой независимости. Женщины-менеджеры большое значение придают удовлетворенности клиентов продукцией или услугами их фирм.