Кадровый резерв персонала

Таким образом, текучесть кадров имеет ряд отрицательных факторов:

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и  излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических  исследований, отрицательно сказывается  на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации  и преданности организации. С  уходом сотрудников разваливаются  сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может  приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода  отделами", когда сложившиеся  рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию  целиком.

Также выделяют два вида текучести  кадров - физическую и умственную.

Физическая текучесть  охватывает тех служащих, которые  покидают организацию и уходят.

Умственная текучесть кадров возникает  у тех служащих, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести  кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда.

Служащие присутствуют физически, но умственно отсутствуют, редко  основательно работают в течение  дня, делая лишь самое необходимое, или работая недостаточно качественно.

Таким образом, кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность  предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы  прироста вырабатываемой продукции, использование  материально-технических средств. Текучесть  кадров представляет собой движение работников на предприятии.

Труд это сознательная деятельность человека, направленная на создание экономических благ, а  заработная плата это вознаграждение за труд, которое наниматель обязан выплатить работнику за выполненную  работу в зависимости от ее сложности, количества, качества, условий труда  и квалификации работника с учетом фактически отработанного времени, а также за периоды, включаемые в  рабочее время.

2.  Методика формирования и виды резерва персонала в организации

Современные организации  заинтересованы в профессиональном росте своих работников на всех уровнях  иерархии и способствуют этому. Однако существует группа должностей, которым  организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние  на развитие организации. Способность  выявлять и успешно готовить к  работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития, перемещения будущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Резерв работников на выдвижение — это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости  в любое время могут быть выдвинуты  на вышестоящие планируемые должности.

Выделяется два вида резерва:

Внутриорганизационный – резерв организации, создающийся с целью заполнения возникающих позиций руководящего состава на местах в данной организации.

Корпоративный – резерв Группы (например, «Лукойл интернешнл ГмбХ») и предполагающий возникновение вакантных резервируемых должностей в любой из организаций Группы.

Для более эффективной  организации кадрового резерва  каждый из видов делится на две  категории:

Оперативный резерв – резерв специалистов, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые могут стать вакантными в течение ближайшего времени (1-2 года) с вероятностью более 50%. 

В данную категорию включаются должности, которые являются базовыми для создания того или иного подразделения (организации). Кроме того, в оперативный  резерв включаются работники в наибольшей степени отвечающие требованиям резервируемой позиции.

Перспективный резерв составляют в основном молодые работники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10-15 лет.

Важно иметь ввиду, что, возможно, один и тот же работник одновременно будет находиться как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в  перспективном резерве.

Резерв формируется на основании результатов оценки персонала  и анализа карьерных планов работников с соблюдением:

• принципа плановости — учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;
• принципа единства — обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления;
• принцип непрерывности — реализуется в том, что система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах;
• принцип - «больше — лучше, чем меньше» - состоит в том, что лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех на каждую должность руководителя среднего звена);
• принцип комплексности обеспечивает гармоническое сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей;
• принцип - «открытого списка» характеризует возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;
• принцип - «не создавать касты неприкасаемых» означает, что включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста;
• принцип участия высшего руководства гарантирует реальность работы с резервом;
• принцип этичности и конфиденциальности гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или незачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки;
• принцип гласности создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.

Формирование резерва  происходит в несколько стадий.

1. Первой стадией формирования  кадрового резерва является определение  кандидатов, которое включает в  себя ряд взаимосвязанных процедур:

• анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);
• интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
• оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);
• сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).

2.    Следующая стадия формирования резерва состоит из:

• оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов;
• сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности.

Наиболее весомыми факторами  и критериями, подлежащими учету  при формировании системы оценки качеств руководителя в резервируемой  должности, должны быть определены:

• мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
• профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);
• личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.).

3. Третья стадия - формирование  и корректировка списка кадрового  резерва. 

 По результатам оценки  и сравнения кандидатов уточняется  и корректируется предварительный  список резерва. 

В оперативный резерв зачисляются  кандидаты на замещение определенных должностей, готовые приступить к  работе немедленно или в ближайшем  будущем (от 1 до 3 месяцев), а также  кандидаты на должности, которые  станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.

Чтобы список резерва носил  не формальный, а действенный характер, при его составлении необходимо учитывать ряд требований:

• должны быть отражены основные требования к замещаемой должности, определенные ее профессиограммой, и предельные ограничения критериев дл<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial';