Кадровый резерв и работа с ним

     Процедура формирования кадрового резерва  и работа с ним должны быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми  процессами. Представляется целесообразным иметь в организации Положение о кадровом резерве либо соответствующий раздел в корпоративных документах (Положение о кадровой политике, Правила внутреннего трудового распорядка и т. п.).

     В крупных холдинговых компаниях  с численностью персонала более 1500 человек лучше всего составлять и вести списки кадрового резерва в каждой дочерней компании и иметь список резерва топ-менеджеров холдинга. При этом процедуры отбора, изучения и работы с кандидатами, зачисленными в резерв на руководящие должности, должны быть максимально унифицированы в рамках холдинга.

     Мотивирующее  значение кадрового резерва возрастает, когда работа с ним в организации  носит открытый характер.

     Таким образом, подход к работе с кадровым резервом, изложенный в статье, позволяет, по мнению автора, оптимизировать как подготовку менеджеров на резервные позиции, так и в целом HR-менеджмент в компании.

     Работа  с резервом предполагает такие этапы, как:

     1) анализ потребности в резерве; 2) формирование и составление  списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

     1. Анализ потребности в резерве.  Прежде чем начать процедуры  формирования резерва, следует:

     • спрогнозировать изменение структуры  аппарата;

     • усовершенствовать продвижение  работников по службе;

     • определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

     • определить степень насыщенности резерва  по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность  или их группу).

     В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность  в резерве. Для определения оптимальной  численности резерва кадров необходимо установить:

     • потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более  длительную перспективу (до пяти лет);

     • фактическую численность подготовленного  в данный момент резерва каждого  уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в  резерв;

     • примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

     • число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые  могут быть использованы для руководящей  деятельности на других участках.

     Эти вопросы решаются до формирования кадрового  резерва и корректируются в течение  всего периода работы с ним.

     Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты:

     • категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

     • возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

     • персональную ответственность руководителей  за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

     2. Формирование и составление списка  резерва включает: формирование  списка кандидатов в резерв  и создание резерва на конкретные  должности.

     В процессе формирования резерва следует  определить:

     1) кого можно и необходимо включить  в списки кандидатов в резерв; 2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

     Для формирования списка резерва используются следующие методы:

     • анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов  аттестации работников и других документов;

     • интервью (беседа) по специально составленному  плану или вопроснику либо без  определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);

     • наблюдение за поведением работника  в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

     • оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

     • метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

     3. При формировании списков кандидатов  в резерв учитываются такие  факторы, как

     • требования к должности, описание и  оценка рабочего места, оценка производительности труда;

     • профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в  соответствующей должности;

     • перечень должностей, занимая которые  работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

     • предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

     • результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

     • выводы и рекомендации последней аттестации;

     • мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового  коллектива;

     • результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими  навыками).

     При формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету, являются:

     • мотивация труда — интерес  к профессиональным проблемам и  творческому труду, стремление к  расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

     • профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

     • личностные качества и потенциальные  возможности — высокая степень  интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

     На  стадии формирования списка резерва  решаются такие задачи, как: ]) оценка кандидатов; 2) сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; 3) сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.[ http://www.hr-portal.ru/node/566]

     По  результатам оценки и сравнения  кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

     3. Подготовка кандидатов. Для формирования  резерва, как правило, недостаточно  отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

     Для профессиональной подготовки могут  быть использованы следующие методы:

     • индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

     • стажировка в должности на своем  и другом предприятии;

     • учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой  должности.

     Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются администрацией три вида программ.

     1) Общая программа включает теоретическую  подготовку — обновление и  пополнение знаний по отдельным  вопросам науки и практики  управления производством; повышение  образования кандидатов, зачисленных  в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производимым. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

     2) Специальная программа предусматривает  разделение всего резерва по  специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по|улучшению производства и их защита.

     3) Индивидуальная программа включает  конкретные задачи по повышению  уровня знаний, навыков и умений  для каждого специалиста, зачисленного  в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на  передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва. 
 

     ГЛАВА II. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНОВ ВЛАСТИ РТ

     (на  примере Министерства  труда, занятости и социальной защиты) 

     2.1 Формирование кадрового  резерва

     в Министерстве труда, занятости и социальной защиты 

     Государственные органы  объективно заинтересованы в том, чтобы на государственной  службе находились профессионально  подготовленные люди. Добиться же подобного эффекта можно только при условии применения эффективных технологий формирования кадрового состава органов государственной власти. К сожалению, в современной реальности далеко не каждая государственная структура  может продемонстрировать действенность подобных методик.

     Очень часто формирование кадрового резерва  остается одной из проблемных направлений  деятельности кадровых служб органов  государственной власти. [3-стр. 118]

     Рассмотрим  практику работы с персоналом в Министерстве труда, занятости и социальной защиты.  Осознавая особую значимость кадровой политики и кадровой работы, в условиях реорганизации(слияния Минтруда и Министерства  соцзащиты) в 2006 году была принята Концепция кадровой политики. Специально для этих целей этого же года в структуре министерства был сформирован отдел по кадровой политике, являющийся консультативным органом по вопросам разработки и обеспечения реализации кадровой политики в системе государственного органа. В состав отдела вошли ведущие и практические работники министерства и его подведомственных государственных учреждений и предприятий,  по  роду  своей  профессиональной  деятельности занимающиеся изучением и практическим внедрением эффективных методов управления персоналом и другими аспектами кадровой работы. Работа отдела позволила консолидировать интеллектуальные ресурсы органа в вопросах государственной службы и на основе этой консолидации совещательным путем выработать оптимальные решения по вопросам стратегии кадровой политики Министерства труда, занятости и социальной защиты.[ http://www.hr-portal.ru/node/566]