Кадровый резерв и работа с ним

     1.2. Необходимость создания  кадрового резерва 

     Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность  управленческих кадров, сохранив самое  ценное, что есть в организации, - ее корпоративную культуру; во-вторых - предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров. И, в третьих, для стимулирования профессионального роста сотрудников компании.

     Эти причины весьма убедительны. Но, как  ни парадоксально, для стабильности компании на рынке и сохранения преемственности кадров вовсе не обязательно иметь "институт кадрового резерва"[1-стр58].

     Если  служба персонала сосредоточит свои усилия на создании условий для роста  менеджеров, необходимость существования такого института отпадет. Зачем специально заниматься подготовкой резервистов, когда каждый менеджер уже и так будет обладать знаниями и навыками, необходимыми для более ответственной должности?

     Таким образом, рост менеджеров станет альтернативой  созданию института кадрового резерва. Но при этом надо учитывать следующие немаловажные моменты.

     Первое. Каждый менеджер должен обладать знаниями, необходимыми для эффективного выполнения порученной ему работы, которые входят в модель управленческой компетенции:

     специальными профессиональными знаниями (например, знанием технологии производства).

     знаниями  в области менеджмента и психологии управления.

     специфическими  знаниями принципов развития организации, которые важно уметь применять  на практике. Обычно эти принципы называют философией управления или корпоративной культурой компании.

     Данный  подход позволяет определить, какую  подготовку должен пройти менеджер, чтобы  структура его знаний соответствовала  следующему карьерному шагу.

     Второе. Введение института конкурсного замещения управленческих должностей. Целью данного института является, в первую очередь, создание равных стартовых условий для всех работников организации, стремящихся достичь более высоких ступеней карьерного пути. Во-вторых, конкурсное замещение управленческих должностей дает существенный стимул к совершенствованию профессиональных и личных качеств работников, желающих сделать карьеру. В-третьих, данный институт обеспечивает необходимую преемственность в управлении.[7-стр. 368]

     Процесс конкурсного замещения не может проходить стихийно, он будет более успешным при выполнении нескольких правил:

     организация должна быть ориентирована прежде всего  на внутренний конкурс. Лишь в исключительных случаях можно допускать к  участию в конкурсе внешних претендентов на управленческие вакансии;

     ориентация  должна быть на "горизонтально-вертикальный" карьерный путь вместо часто практикуемого "узко вертикального карьерного пути";

     конкурс на замещение вакантной управленческой должности должен быть открытым и  многоступенчатым.

     Правила, по которым проводится конкурсное замещение, определяются кадровой политикой каждой конкретной организации.

     Третье. Планирование индивидуального развития менеджеров.

     При планировании индивидуального развития менеджера следует уделять пристальное внимание нескольким моментам. Во-первых, карьерный путь менеджера должен выстраиваться с точки зрения его личных предпочтений и способностей, а также исходя из будущих потребностей в управленческих кадрах самой организации. Во-вторых, конкретные мероприятия по получению новых знаний и умений должны планироваться таким образом, чтобы обеспечить приобретение менеджером знаний, приоритетных для его следующего карьерного шага.

     Практическая  ценность предложенного подхода  в том, что не надо ломать голову над тем, каким образом и кого следует включить в список резервистов, поскольку вводится конкурсное замещение управленческих должностей. Кроме того, теряет свою актуальность вопрос - как следует учить резервистов. Ведь модель управленческой компетенции позволяет определить структуру знаний, необходимых менеджеру для запланированного карьерного шага.

     И, наконец, единая цель - развитие менеджмента - связывает воедино различные  процедуры и техники кадровой работы, обычно используемые по отдельности. Речь идет о таких известных процедурах, как ротация кадров, планирование карьеры, оценка результатов деятельности, обучение персонала и подготовка резерва.

     Создание  кадрового резерва необходимо для  более качественного обеспечения  компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

     О кадровом резерве сейчас пишут довольно много, но, в основном, это либо краткие  теоретические сведения, либо описание работы с резервом на производственных предприятиях. Однако нет исследований на эту тему среди компаний, которые занимаются дистрибуцией, консалтингом или предоставлением услуг. А ведь они-то ближе и милее сердцу большинства HR-менеджеров.[5-стр 183]

     Однако, большинство так или иначе  занимается вопросом формирования кадрового резерва у себя в организации (81%). Специфика работы некоторых компаний, особенно в ИТ-сфере такова, что сотрудники работают над реализацией различных проектов, поэтому кадровый резерв в классическом понимании им сформировать невозможно при всем желании, да и нецелесообразно. Кадровый резерв нужен там, где возможен более-менее традиционный карьерный рост. Лишь в этом случае есть смысл обучения, отбора и мотивации сотрудников для занятия ими впоследствии руководящих должностей. Проектные люди растут иначе (об этом будет сказано ниже).

     Понимание необходимости формирования кадрового  резерва заставляет сотрудников HR-служб  заниматься этим вопросом, однако, в  силу недостаточного уровня развития работы с персоналом во многих компаниях, четкая структура и соответствующие документы есть лишь в 13% участвовавших в исследовании. Остальные либо только начинают разрабатывать такие программы, либо отбирают подходящих сотрудников интуитивно.

     Цели  создания: мотивация и расширение бизнеса. Для чего необходим кадровый резерв в компании? Целей, как правило, бывает несколько. Чаще всего это способ мотивации персонала и расширение бизнеса (так ответили 49 и 36 HR-менеджеров соответственно). Для выхода в регионы КР создают 15 организаций, 25 компаний занимаются ротацией кадров. В двух организациях кадровый резерв создается для формирования лояльности сотрудников, передачи опыта, оптимизации оргструктуры.

     В кадровый резерв могут попасть сотрудники с любой должности, заявляют менеджеры  по персоналу. Растут, в основном, молодые специалисты (ассистенты и т.п.) и специалисты уровня менеджеров по продажам или инженеров. Хотя в отношении сотрудников на низших ступенях нельзя сказать, что это кадровый резерв в традиционном смысле, скорее, это закономерное продвижение по мере роста компетенций. 

1.3Работа  с кадровым резервом 

     Как показывает практика, для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников  – важно правильно подготовить  их к должности и организовать продвижение. В связи с этим в рамках принятой на предприятии системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала была разработана программа подготовки кадрового резерва, состоящая из следующих разделов.

     Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включающая:

     обновление  и пополнение знаний по отдельным  вопросам науки и практики управления предприятием;

     повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;

     обучение  специальным дисциплинам, необходимым  для повышения эффективности  управления.

     Основной  формой контроля выступала сдача  зачетов, проводимая один раз в полгода.

     Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе:

     деловые и ролевые игры по общетехническим  и специальным проблемам;

     тренинги;

     решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т. д.) задач по специальностям.

     Форма контроля – разработка и последующая  защита конкретных рекомендаций по улучшению  организации и осуществлению  деятельности предприятия.

     Индивидуальная  подготовка, которая включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.

     Индивидуальные  планы подготовки разрабатываются  резервистами совместно с их непосредственными  начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

     Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и упомянутом выше листе оценки деятельности.

     Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально  на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. В качестве вспомогательных инструментов отбора использовались результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования.

     При принятии решений о реализации резерва  жестко соблюдалась зависимость  выдвижения от преодоления недостатков  и успешного обучения.

     Служба  персонала совместно с первыми  лицами предприятия один раз в  полгода проводила оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С той же периодичностью оценивалась реалистичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития бизнеса предприятия и вносились изменения в соответствующие планы (для сравнения: плановая аттестация руководителей и специалистов компании проводится один раз в полтора-два года).

     Для анализа эффективности работы с  кадровым резервом использовался ряд  количественных показателей (эффективность  подготовки руководящих кадров внутри предприятия, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовности резерва), учет которых позволил своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку.

     При этом учитывалось, что, пребывая в резерве, работники проходят основательную  подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал. Невозможность реализовать его внутри предприятия может подвигнуть специалиста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия (организационные, финансовые, временные и т. п.), затраченные на подготовку работника.

     В завершение хочется отметить следующее:

     Первые  позитивные результаты были получены по истечении года:

     текучесть руководителей и специалистов сократилась  с 27 до 12%, причем текучесть резерва  составила менее 5%;

     эффективность подготовки руководителей внутри организации  составила 0,92 – в государственной  структуре, 0,78 – в холдинговой  компании;

     процесс вхождения в должность менеджеров, прошедших подготовку в резерве, хорошо знающих структуру и особенности функционирования организации, стал занимать минимальное количество времени;

     затраты на подбор и найм управленческого  персонала сократились почти  в 3 раза.

     В зависимости от организационно-правовой формы организации, количества управленческих должностей, развития систем оценки и обучения персонала, внедрение данной технологии может занять от 1,5 до 6 месяцев.