Кадровая политика предприятия

Трудовая  мораль, являясь синтетическим понятием, подразумевает отношение к делу, сотрудникам, фирме, а также общий стиль работы. Она пронизывает все уровни организационной системы фирмы. Наиболее ярко трудовую мораль на японском предприятии характеризует общепринятый порядок внутрифирменного поведения при возникновении экономических трудностей:

-прекращаются сверхурочные работы и затраты на их оплату;

-прекращается наем новой рабочей силы;

-уменьшается заработная плата, начиная сверху, причем высокооплачиваемые работники, как правило, сами подают заявления об уменьшении своей заработной платы;

-максимально возможное количество сотрудников переводится в дочерние фирмы и на родственные предприятия;

-руководство фирмы обращается к персоналу с призывом добровольно уволиться, получив при этом значительный размер выходного пособия;

-только если все указанные действия оказываются недостаточными и положение фирмы продолжает ухудшаться, она может прибегнуть к сокращению работников.

     Соблюдение  пяти принципов работы (“пяти си”) является одним из элементов трудовой морали. Эти принципы заключаются в следующем:

- избавиться от ненужных предметов на рабочих местах;

-правильно располагать и хранить нужные предметы;

- поддерживать порядок и чистоту на рабочем месте;

-поддерживать постоянную готовность рабочего места к проведению работ;

- усвоить правила дисциплины и соблюдать все перечисленные принципы.

Безукоризненное выполнение этих принципов всеми  работниками фирмы вырабатывает у них необходимую ориентировку на производственный процесс, создает  условия для эффективной деятельности персонала

     Принцип совместного владения информацией  обеспечивается благодаря:

-комплексному характеру квалификации каждого работника как по горизонтали, так и по вертикали; каждый работник может исполнять обязанности практически всех работников одного с ним уровня в данном и смежном подразделениях, нижестоящих работников, а также большое количество обязанностей непосредственного руководителя;

-широкой информированности всех работников об оперативно-тактических задачах и стратегических целях фирмы, что в сочетании с интегрированной квалификацией позволяет каждому работнику осмыслить свою роль и место в фирме, идентифицировать свои цели с целями фирмы, принять участие в их достижении;

-системе пожизненного найма, при которой затраты на обучение, повышение квалификации, стажировку за границей каждого сотрудника и полученные им знания становятся общим достоянием, а не его личным ноу-хау, которое он может предложить другой фирме на более выгодных условиях.

     Все перечисленные элементы японского менеджмента подкрепляются общенациональной системой оплаты труда и социальных выплат. Несмотря на относительную сложность и многофакторность, эта система непосредственно связана с отношением каждого работника к труду, целями деятельности фирмы. В ней можно выделить четыре основные части, специфичные по назначению и методам формирования:

- прямые выплаты (базовые ставки и надбавки);

- косвенные выплаты (компенсации);

- бонусы (премии);

-пенсионные выплаты.

     Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем доходов, который в качестве минимальной заработной платы составляет основную часть базовой ставки работника. Минимальная заработная плата устанавливается в префектурах на основе минимального потребительского бюджета и дифференцируется в зависимости от возраста работников, их семейного положения и других социальных факторов.

     Удельный  вес минимальной заработной платы в общей заработной плате- в среднем около 60 %. При установлении факта нарушения предприятиями соглашения о минимальной заработной плате они подвергаются штрафу специальными бюро префектур.

     Вторая  часть базовой ставки определяется в зависимости от трудового стажа  работников в данной фирме и их способностей, которые оцениваются  по балльной системе при присвоении им очередного разряда, ранга, группы квалификации.

     Дважды  в год в июле и декабре по итогам работы фирмы в соответствии с ее доходом и в результате переговоров администрации с профсоюзным органом, а также при ориентировании на уровень других предприятий, работникам выплачивается премия (летом -- в среднем 3,5 оклада, зимой -- 2,5).

     Довольно  разнообразен набор дополнительных льгот и выплат для работающих: единовременное вознаграждение тем, кто  проработал более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение, возможность  покупки на благоприятных условиях различных товаров. Проработавшим в фирме до 60-летнего возраста выплачивается вознаграждение в размере заработка за 4,5 года.

     Отличительная особенность тарификации в Японии состоит в том, что учитывается  широкий круг критериев: кроме сложности выполняемых работ и уровня ответственности работников за результаты учитываются условия труда и физическая нагрузка, душевное напряжение, опытность, способность к самостоятельным решениям, сообразительность, внимание и др.

     Единых  нормативных материалов по тарификации работ и работников в Японии не существует. В каждой фирме специальный работник-исследователь на все работы заполняет тарифно-квалификационную карту (модель) с подробным описанием сложности и условий их выполнения, а также требований к кадрам. Указанные требования оцениваются в баллах.

Перетарификация работников проводится ежегодно в октябре. В результате каждый работник по истечении  определенного времени работы в  фирме (как правило, через 4-5 лет) по итогам собеседования с экспертом-социологом, работником отдела кадров или по решению непосредственного руководителя получает балльную оценку своих способностей по каждому из критериев, предусмотренных в карте. По сумме баллов устанавливаются разряд и соответствующий ему размер второй части базовой ставки .

     В Японии, как и в других развитых странах, обязательным элементом управления трудом является его нормирование, на основе которого организуются производственные и трудовые процессы, планируются  производство, сбыт продукции, необходимые численность и занятость рабочих, рассчитываются производственные мощности, в связи с чем нормирование труда выступает одним из важнейших факторов повышения продуктивности производства. Несмотря на постоянно возрастающий уровень механизации и автоматизации производства, труд как категория производственной деятельности человека продолжает существенно влиять на конечные результаты, а потому актуальным остается и нормирование живого труда.

     В качестве нормативной базы на предприятиях Японии применяются так называемые стандарты, т. е. различной степени укрупнения нормативные модули затрат времени на выполнение тех или иных элементов производственных процессов. Эти модули используются для проектирования новых и нормирования изменяющихся процессов. Высокая степень автоматизации производства и труда требует более точного согласования действий системы “человек-машина”. Поэтому наряду с укрупненным используется микроэлементное нормирование. 
 
 
 
 
 
 

                                                 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В данной курсовой работе исследовалась кадровая политика в теоретическом аспекте и в аспекте прикладной деятельности на ООО «ВЕЛРУС».

     Изучено назначение кадровой политики, характеристик  основных положений, увязка таких понятий  как «кадровая политика» и  «кадровое планирование», управление кадрами, все это позволяет раскрыть в полной мере тему данной работы.

     Управление  персоналом является одним из важнейших  направлений деятельности организации  и считается основным критерием  ее экономического успеха. Можно иметь  отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

     Правильное  управление персоналом фирмы может  увеличить производительность и  обеспечить успех дела. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания.

     Определяющим  фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность  производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

     Кадры являются наиболее ценной и важной частью производства и организации  в целом.

     Необходимо  отметить, что анализ зарубежного  опыта в системе кадрового  обеспечения государственных и  муниципальных учреждений позволяет  утверждать, что можно использовать ряд положительных наработок, в процессе кадрового обеспечения учреждений России.

Особое  внимание нужно обратить на тот факт, что обращение к зарубежному  опыту может быть уместным, и в  научном плане корректным, лишь при  всестороннем его рассмотрении, анализе  не только чисто «управленческой» проблематики, но и особенностей социально-политического развития тех стран, которые выступают в роли носителей изучаемого опыта.

     Необходимо, также, учитывать, что Россия - многонациональная  страна. Это значит, у системы  кадрового обеспечения учреждений России должна быть внутренняя, только ей присущая функция: удовлетворять интересы страны в становлении, формировании нового общества. Очень важно, чтобы Россия на этом этапе умела воспользоваться тем потоком информации, который на нее обрушился в сфере кадровой политики.

        Поэтому подводя итоги, хочется сказать, что главной задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Хотя это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. И поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, должен умело использует различные методы стимулирования труда, чтобы организовать работников в единое целое, как единый механизм.

Актуальность  темы раскрыта в полной мере и имеет  большую важность для любого руководителя, ибо каждый руководитель затрачивает  большую часть времени уделяя его своим сотрудникам. 
 
 
 
 
 

                                 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Блинов  А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. - М.: Гелан, 2009. - 411 с.

2. Бухалков М. Управление персоналом. / М. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 400 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2010. - 495 с.

4. Вихановский О.С., Наумова А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: МГУ, 2009. - 416 с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2009.

6. Жув Д., Массони Д., Подбор персонала / Пер. с франц; под ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Нева, 2008. - 100 с.

7. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. - М.: Деловая книга, 2008.

8. Иванова С.А. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала // Управление персоналом. - 2006. - №5. - С. 18-24.

9. Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

10. Кибанов Л.Л., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. - М.: Инфра_М, 2008. - 342 с.

  11. Лытов Б. Подбор кадров: инновационные технологии // Служба кадров. - 2007. - №4. - С. 48-50.

12. Магура М. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. - 2008. - №11. - С. 31-35.

13. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. - 2007. - №7. - С. 40-49.