Кадровая политика предприятия

1. Заработная  плата, как объективная оценка  вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система  внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты  за стаж, страхование здоровья  работников за счет предприятия,  предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд  к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.

3. Мероприятия,  повышающие привлекательность и  содержательность труда, самостоятельность  и ответственность работника. 

4. Устранение  статусных, административных и  психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5. Моральное  поощрение работников.

6. Повышение  квалификации и продвижение работников по службе.

       Политика оплаты труда - это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу.  Размер оплаты труда зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств работника, результатов его труда и хозяйственной деятельности предприятия.

     Оплата  труда обеспечивает нормальное воспроизводство  рабочей силы (воспроизводительная  функция) и мотивирует работников для  эффективных действий на своем рабочем  месте (стимулирующая функция).

Организация оплаты труда на предприятии состоит из следующих элементов: формирование фонда оплаты труда; нормирование труда; установление тарифной системы; выбор форм и систем оплаты труда.

     Реализация  политики оплаты труда осуществляется на основе договорного регулирования путем заключения системы тарифных соглашения на трех уровнях:

- межотраслевом  (генеральное тарифное соглашение);

- отраслевом  или региональном;

- производственном (тарифное соглашение как составная  часть коллективного договора).

     Тарифное  соглашение - это договор между представителями сторон переговоров по вопросам оплаты труда и социальных гарантий, предметом которого на уровне предприятия являются: формы и системы оплаты труда для различных категорий работников; минимальная тарифная ставка; размеры тарифных ставок и должностных окладов по разрядам работ и должностям работников; виды и размеры доплат, надбавок, премий и др. 

2.3 Реализация  политики обучения и повышения квалификации персонала, карьерного роста. 

     На  мой взгляд, одной из наиболее важных задач и в то же время проблем управления является обучение, своевременная и высоко качественная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала, так как это является важнейшим фактором эффективной работы предприятия, способствует обширному диапазону теоретических знаний, практических умений и навыков работников.

     На  ООО «Велрус» обучение не является приоритетным. Поэтому в трудные  времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. На мой взгляд, один из способов убедить  руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам.

     Подготовка  кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для  более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

     Обучение  в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные курсы по повышению квалификации.

     Для проведения такого рода обучения необходимо выбрать, кем оно будет проводиться. Это может быть специально приглашенный преподаватель на предприятие или сотрудник данной организации. Так как приглашение преподавателя довольнотики дорого, альтернативой становиться проведения курса повышения квалификации специалистом завода. Для того, чтобы специалист мог грамотно провести обучение необходимо организовать для него курсы по теме обучения рабочих, что позволит ему более четко и точно разобраться в требованиях и особенностях вопросов обучения.

     Согласно  Трудовому кодексу Российской Федерации (раздел 9) работники имеют право  на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.

     Когда-то работа с кадрами заключалась  в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредствам амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

     Развитие  персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадровую.

     Цель  развития персонала - обеспечение организации  хорошо подготовленными работниками, в соответствии с ее целями и стратегией развития.

     Подготовка  квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить его сокращение путем устранения дефицита рабочей силы.

     Подготовка  квалифицированных кадров затрагивает  множество компонентов социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на:

-Гарантии (сохранении) рабочего места;

-Возможность профессионального роста на производстве;

-Доходах работника.

     Квалификация - это динамическая способность человека включаться в процесс производства и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Она характеризует, с одной стороны потенциальную возможность работника выполнять работу определенной сложности, а с другой - уровень развития самого работника.

     Планирование  карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

     Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная  карьера характеризуется тем, что  конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные  стадии развития: обучение, поступление  на работу, профессиональный рост, поддержка  индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

     Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника  в одной организации. Она может быть:

- вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

- центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства. 

2.4 Реализация  политики оценки труда и аттестации  персонала. 

     Оценка  исполнения работы персонала важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающего определенную должность, для оценки того, соответствует ли он занимаемой должности. Оценка потенциала (личных качеств) имеет решающее значение при отборе кандидатов на руководящие должности. Оценка исполнителей определяется как выражение отношения к их достижениям и недостаткам в процессе трудовой деятельности. Оценка способствует определению профессиональной компетентности работников с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении, побуждает персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности. Оценка персонала должна являться решающим фактором в должностном и профессиональном продвижении.

     При оценке труда работников следует  обращать внимание на такие качества, как умение планировать, организовывать, координировать, контролировать работу подчиненных, а также стимулировать работников.

 Оценка  труда — мероприятия по определению  соответствия количества и качества  труда требованиям технологии  производства.

Оценка  труда дает возможность решить следующие  кадровые задачи:

-оценить  потенциал для продвижения и  снижения риска выдвижения некомпетентных  сотрудников;

-поддерживать  у сотрудников чувства справедливости  и повышать трудовую мотивацию;

-организовать  обратную связь сотрудникам о  качестве их работы;

-разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Основные  подходы к оценке труда 

1. Оценка  результата (например, полученной прибыли).

Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных  видов деятельности, затрагивающей  множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка  поведения (по критериям, связанным  с исполняемой деятельностью). Наибольшая  проблема — отделение реального  поведения и общих характерологических  черт.

3. Рейтинги  успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры  ранжирования, дающие возможность  установить различия между рядом  лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых  рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Аттестация  персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям  выполняемой деятельности. Главное ее назначение - не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и менеджерами по персоналу.