Кадровая политика и стратегия

     Неуверенность в будущем, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательного изучения и попыткам внедрения различных вариантов стратегического развития. [24, С. 72]

     Традиционное  понятие «стратегия» основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. Этот процесс можно представить следующим образом. [25, С. 56]

     1.  В своем развитии стратегия  проходит два этапа (разработку  и внедрение),

     2.   Стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации.

     3.  Стратегия имеет отношение преимущественно  к внешней сфере деятельности  организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура).

     Стратегия в традиционном понимании характеризовалась  как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Обычно рассматриваются четыре группы таких правил:

     1)   правила, используемые при оценке  результатов деятельности фирм  в настоящем и будущем. Качественную  сторону критериев называют ориентиром, а количественную — заданием;

     2)   правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называется стратегией бизнеса;

     3)   правила, по которым устанавливаются  отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);

     4)   правила, по которым фирма ведет  свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы).

     В конце 1980-х годов появился новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущие определения, но вносил некоторые акценты:

• стратегия должна не только отражать цели развития, но и дополняться программой действий, направленных на реализацию стратегии, причем эта программа должна учитывать факторы, которые могут возникнуть на стадии реализации стратегии и значительно исказить результаты;
• стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;
• стратегия — это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.

     Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и вносит своевременно изменения в организации, отвечающие требованиям окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. [29, С. 79]

     При таком подходе миссия, осуществляемая организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что ее делает уникальной. Миссия показывает, что именно фирма намерена реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство данной организации определяет цели ее деятельности и доводит эти идеи до всех работающих.

     Проведение  диагностики состояния дел в  организации — один из важных моментов на этапе разработки стратегии, поскольку позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел.

      Планирование и организация подбора  и расстановки кадров является  одной из важнейших частей системы работы с кадрами предприятия.

    Можно выделить ряд стратегических правил работы с кадрами предприятия:

• сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадрами, систематическое пополнение руководящих кадров за счет растущих, энергичных работников;
• обеспечение необходимой преемственности кадров;
• создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных, научно обоснованных критериев их оценки;
• всестороння помощь кадрам управления в овладении знаниями и опытом;
• сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решений;
• четкое определение обязанностей и ответственности кадров;
• учет общих и специальных требований при подборе работников.

    В настоящее время обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на руководящую должность, характеру деятельности и профилю управляемого объекта. Для этого оцениваются должность и качества работника. Однако в связи с тем, что не всегда на практике разрабатываются положения о конкретном цехе, участке, отделе, отсутствуют четкие должностные инструкции, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются к работнику на той или иной должности.

    Конечно, на предприятиях есть типовые положения, но они не всегда отражают специфику конкретного объекта управления. Не созданы пока и эффективные методики оценки деловых и личных качеств кандидатов на ту или иную руководящую должность. В хозяйственной практике отсутствие предварительного изучения личных и деловых черт кадров управления может привести, например, к тому, что хороший руководитель функционального отдела при назначении его линейным руководителем без учета личных и деловых качеств не справляется с обязанностями. В результате резко снижается качество его работы.

    Важное  значение имеет гармоничное сочетание  нужных качеств руководителя и качеств  его ближайших помощников. Подобрать  работника, отвечающего всем необходимым  требованиям и характеру выполняемых  задач, довольно трудно. Такая проблема решается, если недостающими руководителю качествами обладает его заместитель. [24, С. 46]

    Процесс подбора кадров – это их изучение с целью определения пригодности  выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в себя следующие основные виды работ:

• сбор информации о возможных кандидатах;
• оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;
• сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним  требований;
• сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;
• назначение кандидата на должность;
• проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.

    Такая последовательность работ  обеспечивает  необходимый при нынешних условиях научный уровень стратегического  кадрового управления.

    В нашем обществе работа с кадрами  осуществляется в соответствии с  определенной стратегией. Ведется плановая подготовка молодых специалистов в учебных заведениях для всех отраслей народного хозяйства и их планомерное распределение с учетом потребностей каждой отрасли.

    В течение долгого времени многие предприятия и организации занимались подбором кадров лишь по мере необходимости, используя для этого краткосрочные прогнозы потребности в кадрах управления. Стратегические планы работы с кадрами составлялись обычно на год, в редких случаях на несколько лет и лишь по некоторым направлениям этой работы. Планировалось главным образом повышение квалификации специалистов и хозяйственных руководителей, специальная подготовка хозяйственных руководителей ни по отраслям, ни по народному хозяйству в целом планами не охватывалась.

    Усиление  внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию создает более благоприятные условия и для разработки долгосрочных планов работы с кадрами управления. При этом очень важно добиться того, чтобы эти планы были тесно увязаны с масштабами и темпами развития производства. Долгосрочное перспективное планирование должно стать основной  формой планирования системы работы с кадрами управления, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений. Дальнейшее развитие планирования работы с кадрами управления – это и совершенствование системы показателей планов.

    Анализ  существующей практики приводит к тому, что планирование работы с кадрами  должно быть существенным образом перестроено  в соответствии с возросшими требованиями и возлагаемыми на нее все более сложными задачами.

    Вывод. Таким образом, разрабатывая кадровую стратегию, прежде всего, необходимо наметить планы потребности в кадрах управления, определить оптимальную численность и структуру резерва руководящих кадров, осуществить организационную работу пот подбору  кадров и формированию резерва, т. е. Найти научно обоснованные формы и методы отбора кандидатов в резерв на выдвижение. Нужно сформировать требования к работникам, выдвигаемым в резерв, создать стройную систему их обучения, определить виды стажировки работников, зачисленных в резерв, отработать систему их аттестации, и, наконец, разработать систему контроля за работой с резервом. В результате решения этих задач уменьшится вероятность ошибок при назначении кадров на руководящие должности, станет возможным своевременно заменять менее подготовленных работников более подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с кадрами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1.3 Прогнозирование  как основа выработки  кадровой стратегии 

     Основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза – системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состояния персонала. Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов. [17, С. 89]

     Составление прогнозов, или прогнозирование  заключается, во-первых, в анализе  экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении; причинно-следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем; во-вторых, в формировании взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи; в-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развития организации, кадрового потенциала. [20, С. 78]

     Прогнозы  персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже качественных оценок, а также показателей вероятности их достижения. Интервальный прогноз представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения, в самом простом случае прогноз представляет собой утверждение возможности или невозможности того или иного события.

     На  практике применяется несколько  методов прогнозирования» Наиболее простой из них — экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении на предстоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его состояния. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие.

     Если  будущие условия деятельности организации  ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все  же просматриваются, для целей прогнозирования  могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

     Обе эти разновидности прогнозирования  составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания; прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего. Однако будущее может быть настолько неопределенным (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.                    

     Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, что служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

     Прогнозы  дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. В отличие от последних они касаются более достоверных событий и явлений. Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки кадровой стратегии.