Качество управленческих решений. Последствия управленческих решений: оценка и предвидение

 Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени неопределенности и риска.

 Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

 ƒ  стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

 ƒ  подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);

 ƒ  сфера действия (технические, экономические и др. решения);

 ƒ  цель (коммерческие и некоммерческие решения);

 ƒ  ранг управления (верхний, средний, низший);

 ƒ  масштабность (комплексные и частные решения);

 ƒ  организация выработки (коллективные и личные решения);

 ƒ  продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

 ƒ  объект воздействия (внешние и внутренние);

 ƒ  методы формализации (текстовые, графические, математические);

 ƒ формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

 ƒ  сложность (стандартные и нестандартные);

 ƒ  способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

  

 Основными  факторами,  оказывающими  влияние на  качество  управленческого решения, являются: (6,стр.364)

 ƒ  применение к системе менеджмента научных подходов и принципов;

 ƒ  применение к системе менеджмента методов моделирования;

 ƒ  автоматизация управления;

 ƒ  мотивация качественного решения и др.

   Обычно  в  принятии любого решения присутствуют  в различной степени три момента: 

 1. Интуиция.

 2. Суждение.

 3.  Рациональность. 

 Познакомимся  с каждым из них в отдельности.

 Интуитивные  решения.  Чисто интуитивное решение – это выбор,  сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться  на  интуитивные  суждения.  Более  того, ЭВМ  позволяют  руководству  уделять больше  внимания  данным,  но  не  отменяют  освященного  временем  управленческого интуитивного ноу-хау».  (7,стр.122)

 Решения,  основанные  на  суждениях.  Такие решения  иногда  кажутся  интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный  знаниями  или  накопленным  опытом.  Человек  использует  знание  о  том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает  альтернативу,  которая принесла  успех  в прошлом. Однако  здравый  смысл у  людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. 

 Когда, к примеру, вы делаете выбор, что  изучать – программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

 Суждение  как основа управленческого решения  полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

 Другая  слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме  того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее. (7,стр.145)

   Для  стратегического  и  тактического  управления любой подсистемы  системы менеджмента  принимаются  рациональные  решения,  основанные  на  методах  экономического анализа, обоснования и оптимизации.  Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать:

 ƒ  уравновешенные решения;

 ƒ  импульсивные решения;

 ƒ  инертные решения;

 ƒ  рискованные решения;

 ƒ  осторожные решения.

 Уравновешенные  решения  принимают менеджеры,  внимательно  и  критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

 Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

 Инертные  решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над  генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

 Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

 Осторожные  решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные отличаются новизной и оригинальностью.

 Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления  персоналом.  Как  было  сказано  выше,  для  стратегического  и  тактического управления  любой  подсистемы  системы  менеджмента  принимаются рациональные  решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.  (7,стр.367)

 Кроме того, управленческие решения можно  квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. 

 Запрограммированное  решение  есть  результат реализации  определенной  последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных  альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

 Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может  исходить  из формулы,  требующей  определенного  соотношения  между  запланированным  объемом  производства  и нормам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов,

 то  решение  принимается  автоматически  –  запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2000 кг сырья. 

 Подобным  образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную  наличность  в  депозитные  сертификаты,  облигации  муниципалитета  или обычные  акции,  в зависимости от  того,  что именно  в данное  время  обеспечивает  наибольшую  прибыль  на  инвестированный  капитал,  выбор  определяется  результатами  простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

 Программирование  можно  считать  важным  вспомогательным  средством  в  принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным  не  приходится  разрабатывать  новую правильную  процедуру всякий  раз,  когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

 Руководителю  очень важно иметь уверенность  в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура  становится  неверной  и  нежелательной,  решения,  принятые  с  ее  помощью,  будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени

 желательно  сообщить об обоснованиях методологии  принятия  запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой  принятия  решений,  зачастую  порождает  напряжение  и  обижает  людей,  которые

 должны  применять  эту  процедуру.

 Незапрограммированные решения. Решения этого типа  требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность  необходимых  шагов,  руководитель  должен  разработать  процедуру  принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: 

 ƒ  какими должны быть цели организации;

 ƒ  как улучшить продукцию;

 ƒ  как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

 ƒ  как усилить мотивацию подчиненных.

 В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными  решениями)  истинной  причиной  проблемы может  быть  любой  из факторов. В  то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

 На  практике  немногие  управленческие  решения  оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого  спектра в  случае и с повседневными, и  с принципиальными решениями.  Почти  все  решения  оказываются  где-нибудь  между  крайними  вариантами.

 Немногие  запрограммированные  решения  настолько  структурированы,  что  личная  инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.  (7,стр.441) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Процесс принятия решений. 

2. 1. Методы принятия управленческих решений. 

 Ведя  разговор о моделях принятия управленческого  решения, будет уместным рассказать и о методах их принятия. На современном  этапе развития менеджмента, как  экономической науки, всю методологию принятия управленческих (оперативных) решений принято подразделять на определенное число различных классификаций. К подобному роду классификаций можно отнести три основных, суть которых сводится к следующему.

 1) Методы, основанные на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение. Основной упор со стороны руководителя, ответственного за принимаемые им решения, здесь делается на его видении и оценке определенной ситуации. У этого метода, разумеется, есть свои плюсы и минусы. Плюсы заключаются в достаточно легком и свободном понимании менеджером основных положений поставленной пред ним задачи, то есть относительно лёгкое вхождение в суть проблемы. Однако, у этого метода принятия решений плюсов гораздо меньше, чем минусов, в число которых можно отнести и различия в квалифицированности руководителей (опыт и стаж работы); и несопоставимость с мнением большинства, следствием чего может явиться несогласованность в работе коллектива; и высокая степень риска; и зачастую стихийный характер принимаемого решения, и тому подобное.(8,стр.223) 

 2) Методы, основанные на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными догмами и доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт. Данный метод является полным антиподом предыдущего. Этому методу свойственна строгая последовательность действий, предшествующих принятию решения. Во-первых, прослеживается четкость и отлаженность процедуры принимаемого решения, следствием чего может являться более высокое качество решения и адекватность его принятия. Во-вторых, степень риска понести потери и убытки от принимаемых решений значительно ниже, чем в первом случае. И в-третьих, над разработкой и последующим принятием решения трудится не только руководитель, но и весь коллектив, что, несомненно, сказывается на эффективности таких решений.