Эволюция управленческой мысли

 

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу  и позволяет личности отождествить себя с организацией.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся.

 

Лекция 6.

 

Мотивация

 

1. Смысл и эволюция понятия мотивация.
2. Содержательные теории мотивации
3. Процессуальные теории мотивации

 

 

1.

 

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения  личных целей или целей организации

Одной из первых концепций мотивации  – это «политика кнута и  пряника». Также были попытки использовать в управлении методы психологии.

Для изучения современных теорий мотивации необходимо знание потребностей, вознаграждения.

Потребность – это физиологический  или психологический  недостаток чего- либо. Потребности бывают первичные  или вторичные. Первичные потребности  являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Это потребность в пище, воде, потребность спать, дышать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по своей природе психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому-либо, чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Вознаграждения – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценностей у различных людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вознаграждения бывают двух видов: внутренние и внешние.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией.

 

2.

 

Содержательные теории мотивации  в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей  к действию, особенно пи определении  объема и содержания работы. При закладке основных современных содержательных концепций мотивации имели рработы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлеланда.

Иерархия потребностей по А.Маслоу. Он полагал, что потребности можно  разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем, или защищенности.
3. Социальные потребности.
4. Потребности в уважении.
5. Потребности самовыражения.

По теории А.Маслоу все эти потребности  модно расположить в виде  строгой  иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться  к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

 

Другой моделью мотивации, делавшей  основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлеланда. Он считал, что людям присущи три  потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как  желание воздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Мотивация на основе причастности – это такие люди которые заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью в причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

 

Двухфакторная теория Герцберга –  это разделение двух основных факторов мотивации на два обширных направления  – «гигиенические факторы» и «мотивация». «Гигиенические факторы» связаны с  окружающей средой, в которой осуществляется работа, к ним относятся: политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой. «Мотивации», к ним относятся: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

 

3.

 

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, теория Портер-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на положении  о том, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек также  должен надеяться на то, что выбранный  им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем  соотносят его с вознаграждением  других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то  у него возникает психологические вознаграждение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости . Она основывается на том, что мотивация  является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценке им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работников ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

 

 

Лекция 7.

 

Контроль

 

1. Сущность и смысл контроля.
2. Процесс контроля
3. Поведенческие аспекты контроля.
4. Характеристики эффективного контроля.

 

1.

 

Контроль – это процесс обеспечения  достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки  стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль очень важен, если вы хотите, чтоб организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлимым элементом самой сущности всякой организации. Если бы не существовало контроля, в организации царила бы неопределенность, что достигнута, а что нет. Контроль необходим для предупреждения возникновения кризисных ситуаций, для поддержания успеха организации.

Контроль – это критическая  и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников.

По форме осуществления можно  различить следующие виды контроля: предварительный, текущий, заключительный. Этот вид контроля называется  предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое выполнение и соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль осуществляется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим ресурсам, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Чаще всего  его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль используется после того как работа выполнена. Либо сазу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

 

2.

 

В процедуре контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом реализуется комплекс различных мер.

1. Этап установление стандартов. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
2. Второй этап контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимают еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
3. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

 

3.

 

Люди являются неотьемлимой частью контроля, как, и впрочем, и все другие стадии управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Идей, лежащая в основе желания  сделать контроль наглядным и  видимым состоит не в том, чтобы  зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В процессе контроля могут возникать негативные явления, такие как: поведение, ориентированное на контроль, получение непригодной информации.

Ньюмен сформулировал несколько  рекомендаций для менеджеров, которые  хотели бы избежать непреднамеренного  негативного воздействия контроля на поведение сотрудников, таким образом, повысить его эффективность. Его рекомендации таковы:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.
2. Устанавливайте двустороннее общение.
3. Избегайте чрезмерного контроля.
4. Устанавливайте жесткие, нот достижимые стандарты.
5. Вознаграждайте за достижение стандарта.

 

4.

 

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность  контроля. Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1. Иметь стратегическую направленность процесса контроля.
2. Быть ориентированным на результаты.
3. Соответствовать делу.
4. Своевременность контроля.
5. Гибкость контроля.
6. Простота контроля.
7. Экономичность контроля.
8. Осуществлять контроль на международном уровне.

 

Лекция 7.

 

 Групповая динамика и руководство

 

1. Групповая динамика
2. Руководство6 власть и личное влияние.
3. Лидерство: стиль, ситуация и эффективность.
4. Управление конфликтами, изменениями и стрессами

 

1.

 

Группа – это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

Существуют два типа формальной организации – это командная  группа (руководитель и его непосредственные подчиненные) и комитет, или целевая группа.

Неформальная организация –  это спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих  для достижения какой-то определенной цели. Развитие неформальных организаций  основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.