Эволюция управленческой мысли

Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо продемонстрировали, что организация-это  социальная система. Хоторнский эффект это условия, в которых новизна  деле или дополнительное внимание к  нему приводят к искаженному (чересчур благополучному) результату эксперимента. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.

Первичными характеристиками неформальных организаций – это социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров  и слухи. Модель Хоуманса показывает, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству. В число проблем связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдается в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство  должно признать неформальную организацию  и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа – это та, чей размер соответствует задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминирует.

Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, что бы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные  функции. Постоянные комитеты – это комитеты, существующие постоянно, а специальные комитеты - это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как «множественный руководитель».

Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое  решение скорее всего будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации, где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.

2.

Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить необходима власть.

Власть, способность влиять на поведение  людей, также необходимы для эффективности  организации, потому, что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

Основными типами власти являются: принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и  традиция. Руководитель также может  влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективность  какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

Власть основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что  они подкрепляются  отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших  затрат.

Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности – самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции растет из-за меняющихся ценностей.

Харизма, влияние силой примера  – вот что люди ассоциируют  с динамичными лидерами. Исполнитель  отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

Экспертная власть, влияние через  разумную веру распространяется все  больше и становится эффективной  благодаря возрастающей сложности  технологии и размера организации.

3.

Существуют три основных подхода  к пониманию сути лидерства –  это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиций личных качеств  сделал попытку определить соотношение  между наличием конкретных личных качеств и эффективность руководства. Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства – манеры поведения с подчиненными.

Лайкерт дели руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность  и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений. Лайкерт предложил соединение четырех систем (стилей) лидерства: от эксплуататорско-авторитарного до демократического стиля, того, что позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.

Четыре ситуативных модели руководства повлияли на развитие теории лидерства. Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменных: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный – в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого- то одного оптимального стиля лидерства.

4.

конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и  помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, индивидуумами и группами, между группами.

Потенциальные причины конфликта  – совместное используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и  ценностях, различия в стиле поведения и биографии людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Структурные методы разрешения конфликтов включает уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования  и интегрирования, постановку более  высоких по уровню заданий и систему  вознаграждений.

К потенциальным последствиям конфликта  относится: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений  при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет собой уход от конфликта. Сглаживание – такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение – применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка  до некоторой степени дугой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.