2. Осведомленность.

Под осведомленностью персонала понимаются знание и понимание персоналом того, какие требования предъявляются и какой результат достигается (вклад в достижение поставленных целей), актуальности и важности выполняемой деятельности и предъявляемых требований, а также того, какие последствия действий работника имеют на качество продукции для потребителя.

Осведомленность персонала представляет собой комплексную  характеристику, включающую в себя:

• знание и понимание персоналом важности поставленных перед ним задач и своего участия в деятельности по улучшению качества;
• общая осведомленность;
• знание персоналом политики, целей и задач организации, правил фирменной системы качества, установленных требований к выполнению технологических операций и обеспечению требуемого качества продукции/услуг -техническая осведомленность;
• знание персоналом потенциально возможных несоответствий при изготовлении продукции, о влиянии допущенных несоответствий на безопасность и удовлетворенность потребителя - осведомленность о требованиях по безопасности.

Осведомленность персонала оценивается в ходе социологических исследований, внутренних и внешних аудитов, технологических проверок и совещаний по качеству. Результаты оценок являются основанием для поведения анализа, определения и принятия необходимых мер.

3. Мотивация.

Под мотивацией, применительно к производственной деятельности, понимается заинтересованность, т.е. осознаваемая потребность работников соответствовать требуемым формам трудового поведения.

Заинтересованность  работников проявляется в характере  отношения персонала к трудовым обязанностям, а также в установках работников на соответствующее трудовое и производственное поведение.

Под уровнем  мотивации понимается степень заинтересованность работников в соблюдении требуемых  форм трудового и производственного  поведения.

Показатели уровня мотивации включают: удовлетворенность, ответственность, инициативность, лояльность, вовлеченность и др.

Определение уровня мотивации персонала осуществляется в ходе проведения социологического исследования по разработанной методике, в соответствии с которой:

• выявляются характер и уровень мотивации персонала;
• определяются степень и характер влияния реализуемых (предполагаемых к реализации) мер (видов и форм мотивационной деятельности) на отношение персонала к труду и его производственное поведение;
• прогнозирование изменений отношения персонал к труду и его производственного поведения при изменении состава и содержания мотивационных мероприятий.

   Таким образом, показатели, отражающие состояние  трудовых ресурсов, включают: уровень  компетентности, степень осведомленности, уровень мотивации.

   Деятельность, реализуемая в рамках процесса управления человеческими ресурсами, направлена на формирование и поддержание требуемого уровня качественных характеристик, имеет  собственный состав показателей, отражающих ход выполняемой деятельности (функционирование) и достижение требуемых результатов труда. Ввиду того, что деятельность по управлению человеческими ресурсами, как правило, включает определенный состав направлений и видов деятельности (комплектование, обучение, мотивация и др.), необходимо использование соответствующих показателей, отражающих ход и результативность выполняемых видов деятельности, что приводит к формированию структуры показателей.

   Следующим этапом в реализации процессного  подхода является формирование плановых значений (параметров) объекта управления, направлений и видов деятельности согласно сформированной структуры показателей.

   При планировании и оценке деятельности в рамках процесса управления человеческими ресурсами, ключевым вопросом является вопрос определения результативности, поскольку состояние этого ресурса недостаточно стабильно, а качественные характеристики не имеют прямой связи с результатами труда (требуемый результат определить непросто).Например, дефект, допущенный работником, может быть обусловлен как недостаточным уровнем отдельных характеристик (компетентность, осведомленность, мотивация), так и их комбинацией. Это существенно осложняет управление и требует проведения дополнительной деятельности по определению причин, обусловивших отклонение или дефект.

   Следует подчеркнуть ряд специфических  особенностей, присущих процессу управления человеческими ресурсами, а именно (рис. 1):

1. Деятельность по данному процессу не ограничивается только обеспечением всех процессов организации персоналом, а включает и последующее поддержание и развитие данного ресурса.
2. Процесс управления человеческими ресурсами не является процессом, реализуемым исключительно службой по персоналу. В нем участвуют и непосредственные руководители, и функциональные службы (подразделения), в связи с чем важно достаточно точно определить состав участников, сферы ответственности всех участников и организовать взаимодействие всех участников процесса.
3. Результаты деятельности по процессу управления человеческими ресурсами в конечном счете выражаются не в соответствии установленным требованиям по выделенным характеристикам, хотя это безусловно необходимо, а в обеспечении необходимого количества и качества труда.

Требования к  результативности вытекают из самого понятия трудовых ресурсов, а именно как произведенный данным ресурсом труд (количество и качество).

Логика расчета  результатов труда довольно проста и выражается следующим образом:

     Современные проблемы управления человеческими ресурсами

     После экономического кризиса 1973-75 гг. среди  руководителей организаций все более стало распространяться    понимание того, что переход к новому типу экономического развития неотделим от качественного совершенствования всей системы управления трудом. Авторитетные специалисты И.Деламотт и Ш.Такезава в обобщающих материалах Международной организации труда указывают, что "многие ранее приемлемые технические, организационные, социальные решения стали проявлять дисфункциональные симптомы. Менеджмент, почувствовав трудности, предпринял ответные меры. Был сделан вывод о том, что одной из наиболее важных потенциальных областей руководства является сам труд". Иными словами, хозяйственное мышление широкого круга руководителей отразило тот факт, что управление человеческими ресурсами является фактором эффективности организации, важность которого постоянно возрастает.

     В получивших широкую известность  высказываниях руководителей таких монополистических гигантов, как "ИБМ", "ЗМ", "Тоета",

     ''Сони", "Вольво" и "Сименс" (люди  — "наиболее ценный ресурс  фирмы", "главный источник производительности") звучит признание человека главной производительной силой общества. Этот теше воплотился в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию физического, психического и эмоционального потенциала работников, их исполнительских, творческих и организаторских способностей.

Важнейшими особенностями  современного процесса совершенствования внутрифирменного управления являются:

•    расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;

•    совместное принятие хозяйственных решений и создание атмосферы доверия в фирме;

•    развитие механизмов планирования карьеры и "пожизненной занятости" для ключевых работников;

•    широкое видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;

•    создание корпоративной культуры инновационного типа. Важно отметить, что в настоящее время процесс развития методологии управления человеческими ресурсами далеко не однозначен и несет в себе противоречивые тенденции. Анализ международного опыта управления выявляет регрессивные процессы, связные, например, с массовым сокращением персонала. Считается, что такая "оптимизация штатов" позволяет быстро и просто уменьшить производственные издержки, повысить конкурентоспособность увеличить прибыли. Причем эту практику в последнее время проводят даже такие признанные лидеры управления, как корпорация ИБМ, которая, компенсируя свои потери от спада продаж в 1993 году, решила сократить персонал к концу 1994 года на 85 тыс. человек.     

  Специальные исследования показывают, что сокращение персонала фирмы рассчитывают компенсировать увеличением продолжительности рабочего дня при одновременном росте интенсивности труда. При этом 2/3 компаний, осуществивших такие мероприятия, не добились роста производительности труда, но столкнулись с фактами снижения творческого настроя и уровня лояльности по отношению к фирме[1].

  Практика современного менеджмента показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. Действительный экономический рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительности труда и реализации творческого потенциала персонала, определяют перспективу развития соответствующих методов управления (см. рис. 1).

  Задачи специалистов по управлению персоналом сложны, многообразны и в большинстве случаев нуждаются в творческом подходе к их решению. Заслуживает внимание тот факт, что до 60-х годов нашего века функциональные задачи служб управления персоналом еще не имели предметной определенности. По словам Питера Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично работой по домоводству, частично работой социального служащего и частично работой по борьбе с "огнем" — "по успокоению профсоюзов".

  Кадровые службы многих американских корпораций в 70-80-е годы преобразуются в службы человеческих ресурсов. Управление и планирование ЧР на уровне фирм приобретает долговременный характер и становится одним из ведущих направлений стратегического управления корпорациями.

     Инфраструктура  системы управления человеческими ресурсами

     Описывая  развитие управления ЧР в организации, нельзя не коснуться истории формирования вспомогательных субъектов рынка, имеющих своей миссией содействие эффективности деятельности организаций в области управления ЧР.

  Одной из первых форм подобной организации стала служба трудоустройства населения. Во Франции первая биржа труда была создана в 1897 г., в Англии — в 1909, в России — в августе 1917 г. К середине 80-х годов в США функционировало более 300 информационных банков рабочих мест, описывавших вакансии по широкому кругу признаков.

  К услугам посреднических фирм, занимающихся подбором персонала, в основном прибегают мелкие и средние предприятия. Широко практикуется предоставление посредническими фирмами услуг по временному найму. Обычно заявка предприятия-клиента выполняется в 1-2 дня, но в экстренных случаях нужного работника, с гарантированной посредником квалификацией, дисциплинированностью и качеством работы, могут найти за несколько часов.

  Работа посредников в области персонала высоко ценится организациями-клиентами, что находит подтверждение в стоимости услуг посредников. Так, услуги фирмы "Менеджмент рекруте" в области подбора менеджеров среднего и высшего звена управления стоят треть годового оклада каждого поставленного работника. Весь процесс отбора менеджера занимает примерно два месяца, подбор двух-трех наиболее подходящих претендентов осуществляется примерно из 60 кандидатов.

     Рост  профессионального сознания специалистов, занимающихся проблемами управления ЧР, нашел выражение в основании  Ассоциации кадровиков, занятых в сфере государственной службы (Public Personnel Association) (Чикаго, 1906 г.); возникновении в 1937 г. в Вашингтоне Общества кадровой администрации (Society for Personnel Adminisration) и объединении в 1973 г. этих организаций под новым названием: Ассоциация управления персоналом.

     История управления человеческими ресурсами.

     Любой исторический процесс может быть рассмотрен с разных позиций. Нам представляется полезным проследить эволюцию управления человеческими ресурсами несколько иначе, чем это было сделано в предыдущем разделе. Сейчас мы сконцентрируемся на отношениях между управляющими и управляемыми системами, на ситуационных факторах этих отношений (по материалам Гарвардской школы бизнеса, под редакцией Ричарда Велтона и Пола Лоуренса). 

  Система управления человеческими ресурсами в американской промышленности, подвергавшаяся на протяжении длительного времени как внешним, так и внутренним воздействиям, сегодня находится в состоянии значительных изменений. Техническое перевооружение промышленности и широкое применение микропроцессорной техники привели к серьезным переменам в структуре занятости на предприятиях, а жесткая конкурентная борьба оказала сильное влияние на величину ставок заработной платы, производительность труда, реализацию инновационных программ и качество продукции. Также следует отметить, что повышение качества подготовки сотрудников открывает новые возможности и перспективы, связанные с более полным использованием труда персонала. Сегодня все шире практикуется заключение коллективных договоров, ставящих целью повышение гибкости и эффективности различных производственных процессов и совершенствование работы конторских служащих. Поэтому есть все основания полагать, что ознакомление с историей развития управления человеческими ресурсами в США может быть полезным с точки зрения оценки перспектив развития этого процесса.

     Исторически сложившееся в американской промышленности противоречие между интересами руководящих  работников и нуждами непосредственных исполнителей постепенно уступает инициативу четкой тенденции к сближению их интересов и установлению взаимопонимания. Но во взаимоотношениях между рабочими и предпринимателями неизбежно параллельное сосуществование двух тенденций: