Как правило, контакт-центры, часто меняющие рабочие расписания своих операторов, сталкиваются с проблемой оттока кадров, недовольства сотрудников и падения рабочих показателей. Независимо от того, работают операторы на полной ставке или нет, являются они взрослыми людьми или студентами, не многие из них могут менять свой график с частотой раз в неделю (или даже раз в день), чтобы контакт-центр работал с максимальной эффективностью.

     Большинство крупнейших контакт-центров в отрасли  обнаружили, что с помощью приложений для управления персоналом можно  не только прогнозировать и составлять расписания в рамках предприятия, но и создавать графики работы силами самих операторов - все это позволяет достичь хорошего равновесия между потребностями сотрудников и задачами компании. Другие контакт-центры с таким же успехом применяют автоматические средства для обеспечения беспрерывной работы при одновременном соблюдении личных потребностей персонала. Эти подходы лучше всего работают, если приложение для управления людскими ресурсами основано на веб-технологиях, чтобы операторы, старшие смен и менеджеры имели доступ к самым свежим данным из любого места и обеспечивали оперативную коммуникацию в пределах всего предприятия.

     Предлагая операторам сбалансированный и корректный подход к формированию текущего штата  контакт-центра, организации могут  использовать современные средства управления персоналом и таким образом оправдать ожидания своих клиентов, не жертвуя доходами компании или здоровьем ее сотрудников.

     Внедрение стратегии управления персоналом

     Организации, которые внедряют у себя приложение для управления персоналом и ожидают, что оно решит все проблемы эффективной работы операторов без создания четкой стратегии и использования проверенных методов, как правило, не достигают всех поставленных целей и получают низкую окупаемость инвестиций (ROI). Эффективное управление персоналом задействует все ресурсы контакт-центра - старших смен, менеджеров, специалистов по информационным технологиям и компьютерной телефонии, персонал на коммутаторах, разработчиков веб-приложений и так далее. Вероятность успешного внедрения системы управления персоналом резко возрастает, если организация формулирует свою стратегию формирования и требования к системе еще до начала работ по выполнению проекта. Достичь наилучших результатов можно, обратившись к компании-поставщику услуг по управлению персоналом, которая окажет поддержку при разработке стратегии, а также предоставит и внедрит технологические компоненты системы.

     Выбор решения для управления персоналом

     Добиться баланса, обеспечивающего отличное обслуживание при умеренной стоимости работы операторов, - задача нелегкая. Оплата работы операторов составляет приблизительно 70% всех расходов внешнего контакт-центра и 80% для внутренней справочной службы. Сейчас, когда перед организациями стоят такие стратегические цели, как внедрение мультимедийных средств взаимодействия с клиентами, сегментация и анализ клиентуры, потребность в управлении людскими ресурсами растет практически в геометрической прогрессии. Решения, необходимые для этого, прошли очень большой путь за последние два года, и новейшие приложения выгодно отличаются легкостью внедрения и использования системы и располагают широким набором функций, упрощающих совместную работу и оперативное управление внутри контакт-центра. Срок окупаемости инвестиций в современные приложения по управлению персоналом составляет в среднем от четырех до восьми месяцев, в отдельных случаях ежегодные поступления могут в пять и более раз превышать начальные вложения. Хорошо спланированное и скоординированное внедрение решения, четкие стратегии подбора персонала позволяют современным приложениям функционировать спустя две-четыре недели после начала внедрения, требуя минимальной поддержки в процессе работы.

     Программное обеспечение для управления персоналом абсолютно необходимо любому контакт-центру, имеющему штат в 75 и более операторов. Это нужно для точного прогнозирования спроса, оптимизации рабочего графика и предоставления данных, которые требуются для принятия стратегических решений в реальном времени и эффективного функционирования. Более сложные решения для управления персоналом имеют особые функции прогнозирования, например для электронной почты и других типов «отложенного взаимодействия»; такие приложения могут эффективно планировать работу с различными сегментами клиентуры, предложениями услуг, языками и средствами общения, не создавая дополнительных проблем с конфигурацией или поддержкой системы.

     Выбирая технологическую базу, следует отдать предпочтение решению, соответствующему большинству потребностей компании и обеспечивающему лучшие показатели окупаемости инвестиций (рекомендации по расчету сроков окупаемости приведены ниже). Необходимо также найти положительно зарекомендовавшую себя компанию-поставщика услуг по управлению персоналом, обладающую хорошей управленческой командой, финансово стабильной и вкладывающей деньги в исследовательские работы в областях, интересующих данное предприятие.

     Помимо  этих стандартных критериев следует  учитывать, что шансы успешно  завершить проект повышаются при  сотрудничестве с поставщиком, имеющим  опыт подобных внедрений и способным обеспечить постоянную поддержку и консалтинг. К тому же поставщик решения должен знать всю телефонную и IP-инфраструктуру, которая интегрируется с управлением персоналом. Для мультимедийных контакт-центров особенно важен тот факт, что на основе технологических средств строится сложная среда, где производятся переадресации. Приложение по управлению персоналом должно поддерживать сегментацию клиентуры и способствовать переадресации клиентских запросов в соответствии с необходимым опытом оператора, его доступностью на данный момент, и согласно утвержденному расписанию. 

     Последствия дл управления человеческими  ресурсами

     По  мнению исследователей из Гарварда, эффективность  результатов управления человеческими  ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: корпоративная преданность, компетентность, командная согласованность, корпоративная эффективность с точки зрения затрат (англ. 4С - commitment, competence, congruency, cost-effectiveness).

(а) Под  корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.

(б) Компетентность  касается уровня квалификации  работников, их профессиональных  навыков, необходимости их подготовки  и переподготовки и потенциала  для исполнения работы более  высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, что-бы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.

(в) Командная  согласованность означает, что и  руководство, и сотрудники компании  разделяют взгляды на цели  организации и работают совместно  для их достижения. В правильно  управляемой организации работники  всех уровней разделяют  общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации.

В некоторой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, организационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Персонал организации должен чувствовать, что все работники имеют общие цели. Работники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

(г) Корпоративная  эффективность в отношении затрат  касается эффективности операций  компании. Человеческие ресурсы  должны использоваться таким  образом, чтобы с наибольшей  продуктивностью использовались  бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

     Процессный  подход в управлении человеческими ресурсами

     Любая организация стремится к успеху, к упрочению и развитию своей рыночной позиции. Чем больше конкуренция, тем очевиднее то, что сложившиеся ранее и используемые довольно часто до сих пор методы хозяйствования и организации управления устарели и требуют существенных изменений.

     В последнее время все больше организаций используют систему менеджмента качества как один из основных системных механизмов создания конкурентных преимуществ и выработки наиболее эффективных управленческих стратегий. В связи с этим стандарты ИСО серии 9000, устанавливающие требования к системам менеджмента качества, находят все более широкое применение. Однако, несмотря на достаточную теоретическую проработку вопроса построения системы менеджмента качества, на практике многие организации сталкиваются с достаточно большими

трудностями при  применении предлагаемых методов и  инструментов. В каждой сфере деятельности организации есть свои трудности  и проблемы, но в данном случае рассматривается  сфера управления человеческими  ресурсами.

     В соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 в организации управления реализуется процессный подход, в рамках которого работа с персоналом выделяется как ресурсный процесс. Следует отметить, что управление человеческими ресурсами заключается в комплексном подходе к организации управления, а также в выявлении и наиболее полном использовании потенциала данного ресурса.

   Для реализации процессного подхода в управлении человеческими ресурсами недостаточно описать выполняемую деятельность в виде карты процесса, необходимо, чтобы:

• объект управления был описан измеримыми параметрами (характеристиками);
• были установлены плановые (контрольные) значения параметров объекта и в соответствии с ними организована целевая деятельность;
• проводились мониторинг и оценка текущего состояния, выявлялись отклонения (несоответствия);
• планировались и реализовывались конкретные меры по устранению выявленных отклонений (несоответствий) и улучшениям;
• оценивалась результативность и эффективность выполняемой деятельности и предпринимаемых действий.

Исходя из этого, вопрос определения характеристик  человеческих ресурсов и показателей  оценки деятельности по управлению этими ресурсами становится основополагающим.

     Количественные и качественные характеристики человеческих ресурсов.

     Человеческие  ресурсы, как и всякие другие, имеют  количественную и качественную характеристику. Количественные характеристики отражают, кого и в каком количестве необходимо иметь организации. Качественные характеристики человеческих ресурсов в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 включают компетентность, осведомленность и мотивированность. Представляется целесообразным дополнить этот перечень такой характеристикой, как трудоспособность, отражающей состояние здоровья работников предприятия (величину трудопотерь по состоянию здоровья).

Следует заметить, что на практике довольно часто встречается  различное толкование терминов, определяющих качественные характеристики персонала. Это обусловлено тем, что используемая терминология недостаточно проработана и определена, в связи с чем представляется целесообразным привести определения, которые используются авторами этой статьи при построении и реализации процесса управления человеческими ресурсами, а именно:

1. Компетентность.

Под компетентностью  понимается способность применять  имеющиеся знания и навыки для  решения конкретных производственных задач и выполнения трудовых функций  в соответствии с установленными требованиями.

Компетентность  персонала определяется в ходе проведения целевого обучения, а также в ходе контроля, анализа и оценки результатов  производственной деятельности.