Изучение системы оценки персонала коммерческого банка «X», оценка ее эффективности, рекомендации по улучшению

Пример мини-ассессмента  для сотрудников Отдела продаж (в данном случае, Факторингового подразделения, но может быть распространен на всех сотрудников, занимающихся продажами)

А. Цель мини-ассессмента: оценить компетенции сотрудников КБ «Х» для получения более точного результата, в рамках ежегодной процедуры оценки персонала банка.

Б. Участники: 6 оцениваемых сотрудников, 2 наблюдателя, 1 ведущий, также занимающийся наблюдением, административный ассистент.

В. Место проведения: одна из больших переговорных на территории банка.

Г. Длительность: для оцениваемых – 2-2,5 часа, для оценщиков – плюс еще 50 минут на подведение итогов.

Д. Оцениваемые компетенции: по ходу мини-ассессмента будут оценены 9 компетенций менеджера по продажам – 3 основных, критично важных, 4 важных и 2 второстепенных.

 

Таблица 9

Оцениваемые компетенции. Идеальный  профиль кандидата

 

Оценка	1	2	3	4	5
Компетенция
Навыки продаж, умение убеждать
Ориентированность на результат
Коммуникабельность
Стрессоустойчивость
Инициативность
Ориентация  на клиента (внутреннего и внешнего)
Аналитическое мышление
Ориентация  на качество работы
Работа в  команде
1 – компетенция  отсутствует
2 – выражена  крайне слабо, скорее всего,  ее будет сложно развить
3 – компетенция  присутствует, выражена не сильно, но поддается развитию в случае необходимости
4 – компетенция выражена достаточно хорошо, активно используется в работе
5 – компетенция  выражена отлично, пример для  подражания

 

Е. Программа мини-ассессмента: мини-ассессмент состоит из знакомства, двух основных заданий (одно из них делится на 3 разных части) и обработки результатов. Далее приведена таблица с программой.

 

Таблица 10

Программа мини-ассессмента для  менеджеров по продажам

 

Номер	Этап	Краткое описание	Оцениваемые компетенции	Время начала	Продолжительность (мин)
1	Введение +  знакомство	Ведущий рассказывает о целях встречи, представляет оценщиков, отвечает на вопросы. Далее каждый оцениваемый должен за 1 минуту сделать краткую самопрезентацию без подготовки.	1.Навыки продаж, умение убеждать  2.Коммуникабельность   3.Инициативность	10:00	10
2	Кейс:
	Самостоятельная работа	Участники самостоятельно изучают полученные материалы, вырабатывают решение, оформляют его письменно с соблюдением определенных условий (для проверки внимательности, аккуратности, соблюдения требований – компетенция «Ответственность»), готовятся к защите своего решения.	1.Аналитическое мышление  2.Ориентация на клиента  3.Ориентированность на результат  4.Ориентация на качество работы	10:10	30
	Презентация	Каждому участнику дается 2 минуты на презентацию своего решения. Далее проводится голосование на определение лучшей идеи.	1.Навыки продаж, умение убеждать  2.Коммуникабельность   3.Стрессоустойчивость	10:40	15
	Групповое обсуждение	Лучшая идея выносится на общее обсуждение. За 20 минут участники должны обсудить ее, принять либо выдвинуть другую идею. Задача каждого участника,  с одной стороны – продвинуть в итоге свою идею, с другой – прийти к общему решению ровно в указанный срок.	1.Навыки продаж, умение убеждать  2.Коммуникабельность   3.Инициативность  4.Ориентированность на результат  5.Работа в команде  6.Аналитическое мышление  7.Стрессоустойчивость	10:55	20
4	Кофе-брейк	Перерыв на чай-кофе-печенье		11:15	10
5	Слалом	Каждый участник должен решить 4 коротких кейса, зачитываемых вслух разными организаторами. Специфика кейсов связана напрямую с деятельностью сотрудников. До начала задания сотрудник не знает, что ему предстоит делать, организаторы, зачитывающие кейс, находятся на удаленном расстоянии друг от друга, на решение каждого кейса дается 1 минута.	1.Ориентированность на результат  2.Навыки продаж, умение убеждать  3.Стрессоустойчивость  4.Аналитическое мышление  5.Ориентация на клиента  6.Инициативность	11:25	35
6	Обработка результатов	Оценщики обсуждают  каждого оцениваемого отдельно, приходят к общему решению, проставляют оценку по каждой компетенции.		12:00	20

 

 

Ж. Результаты по каждому сотруднику могут быть представлены в следующем виде.

Таблица 11

Результаты оценки сотрудника

 

Сотрудник: Иванов Иван Иванович
Управление/Подразделение/Должность: Управление по работе с крупными корпоративными клиентами/Подразделение Факторинг/Менеджер по продажам
Дата: 18.12.2010
Упражнение	Знакомство	Бизнес-кейс (самостоятельная работа)	Бизнес-кейс (презентация)	Бизнес-кейс (групповое обсуждение)	Слалом	Общая оценка по компетенции
Компетенция
Навыки продаж, умение убеждать	?		?	?	?	5
Ориентированность на результат		?		?	?	4
Коммуникабельность	?		?	?		5
Стрессоустойчивость			?	?	?	3
Упражнение	Знакомство	Бизнес-кейс (самостоятельная работа)	Бизнес-кейс (презентация)	Бизнес-кейс (групповое обсуждение)	Слалом	Общая оценка по компетенции
Компетенция
Инициативность	?			?	?	3
Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего)		?			?	5
Аналитическое мышление		?		?	?	4
Ориентация  на качество работы		?				2
Работа в  команде				?		3

 

 

 

З. Примеры заданий  для мини-ассессмента

Кейс.

Компания «Прайм Девелопмент» развивает  в России новый формат экспресс-обслуживания автомобилей. На станции можно за 5 минут помыть машину, за 15 поменять масло, а также купить все необходимые расходные материалы. К сожалению, формат, весьма популярный в США, в Санкт-Петербурге таким успехом не пользуется. В раздаточном материале (Приложение) подробно описана история создания компании, детали по ее устройству, текущая ситуация.

Задание:

1. За 30 минут изучить материалы, проанализировать их, подготовить краткий обзор ситуации с использованием не менее 7 чисел/цифр и не менее 3 имен, приведенных в тексте, и предложить свой вариант решения ситуации. Далее весь материал (обзор и решение) обрисовать на 1 слайде и подготовить презентацию на 1-2 минуты.

2. Презентовать свою работу перед аудиторией

3. За 20 минут обсудить в группе сложившуюся ситуацию, точно к указанному времени озвучить коллективное решение команды.

Слалом.

1. У Вас назначена встреча с новым, очень потенциально перспективным клиентом, которую Вы согласовывали 2 месяца, но вдруг Вам звонит старый, но не очень перспективный клиент с низкой окупаемостью и говорит, что случилось нечто экстраординарное, по телефону говорить неудобно, и Вам необходимо срочно приехать к нему в офис.

Ваше решение?

2. Вы 2 недели выходили на ответственное лицо потенциального клиента, наконец, у Вас появилась возможность пообщаться по телефону, но после нескольких первых фраз он говорит: «Спасибо, но мы никогда не пользовались факторинговыми услугами и не планируем делать это в ближайшие месяцы»

Ваш ответ?

3. Кейс 2. Ваши действия в случае, если сразу после своих слов человек положил трубку?

4. Вы на встрече у клиента, всегда занимались услугой внутреннего факторинга, о внешнем практически ничего не знаете, и тут он Вам говорит, что у них возникла необходимость в международном факторинге, Вы никогда не предлагали, а тут на них вышел другой банк, и завтра утром они планируют подписать контракт.

Ваши действия?

 

Заключение

 

В настоящее время реализация процедуры  регулярной (ежегодной, полугодовой) оценки персонала является одной из обязательных и важнейших функций, выполняемых HR-департаментом практически каждой современной, развивающейся компании. Процедура сложна, может выглядеть совершенно по-разному, представлять собой либо одну из существующих методик либо комбинацию. Ошибка при разработке, внедрении и реализации системы оценки может привести к крайне негативным последствиям для компании.

Данная статья была посвящена вопросу существующих методов оценки в общем и конкретно процедуре оценки, ее минусам и плюсам, в КБ «Х».

Мы подробно рассмотрели цели создания системы оценки персонала, основные этапы создания и внедрения и основные методы, используемые при оценке, а именно:

• карьерное интервью;
• личностные опросники;
• тесты на определение способностей;
• профессиональные тесты;
• интервью по компетенциям;
• оценка 360 градусов;
• профессиональные бизнес-кейсы;
• ассессмент-центр;
• оценка по KPI;
• аттестация.

Вторая часть статьи полностью посвящена анализу существующей системы оценки персонала КБ «Х». Анализ проводился двумя способами:

1. Самостоятельный тщательный анализ  существующей процедуры, основанный на изучении документации, внутренней информации по результатам последних нескольких лет, хранящейся в Управлении по работе с персоналом, и собственном опыте активного участия в организации и координировании процедуры оценки персонала 2010, а также с учетом мнения и рекомендаций сотрудников Управления по работе с персоналом и результатов беседы с HR-директором.

2. Анализ обратной связи, полученной  от сотрудников нескольких подразделений по результатам проведения процедуры оценки персонала 2010.

В результате изучения вопроса указанными выше методами был сделан вывод, что система имеет ярко выраженные основные минусы и плюсы.

Из плюсов можно отметить следующие:

– простота в использовании;

– система не затратна по материальным, временным и человеческим ресурсам;

– всеохватность по сотрудникам;

– автоматизированность;

– достаточно высокая информативность;

– система вписываетcя в общую схему работы HR;

– возможность для сотрудника оценить  себя самостоятельно;

– проведение личной беседы каждого  сотрудника и его руководителя.

Основными минусами оказались:

– несовершенная система общекорпоративных компетенций;

– недостаточная объективность  оценки, так как она осуществляется только 1 человеком – руководителем;

– проблемы с коммуникацией, которые  приводят к тому, что некоторые сотрудники и руководители не понимают смысла оценки, не заинтересованы в участии в ней, либо их ожидания относительно назначения и последствий процедуры не оправдываются;

– не оцениваются профессиональные знания некоторых категорий, для которых это важно.

Были предложены изменения, которые  должны максимально покрыть слабые места процедуры ежегодной оценки персонала КБ «Х»: