Автор: Пользователь скрыл имя, 29 Марта 2013 в 17:00, реферат
В большинстве современных, развивающихся компаний, как во всем мире, так и в России, Департамент или Управление, занимающееся вопросами, связанными с персоналом (HR), выполняет несколько основных функций: кадровое администрирование, компенсации и льготы, подбор персонала, адаптация, оценка, обучение, развитие
В данной статье рассмотрена одна из важнейших функций HR - функция оценки персонала компании.
Оценка персонала может состоять из оценки труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда технологии производства [9], оценки личностных качеств сотрудника, его мотивации и потенциала.
Правильность списка менеджерских компетенций в ходе анализа сомнений не вызвала, предлагается оставить список в первоначальном виде для всех управленцев банка.
На данный момент в систему компетенций КБ «Х» включены 4 общих компетенции, каждая из них разбита на несколько индикаторов и 4 менеджерских компетенции, также разложенные более подробно.
Каждый индикатор имеет
Таблица 5
Оценка |
Определение |
A |
всегда (always) |
M |
в большинстве случаев (in most cases) |
S |
иногда (sometimes) |
N |
никогда (never) |
N/A |
не заполняется для данной позиции (non-applicable to position) |
Таблица 6
Компетенция |
Индикаторы |
Общекорпоративные | |
1. Ориентированность на результат |
Демонстрирует понимание целей организации и своего подразделения. Ставит цели, амбициозные по срокам и результатам |
Достигает результатов согласно поставленным целям и в срок | |
Запрашивает обратную связь, старается улучшить навыки и получить новые знания | |
Следит за новейшими разработками и передовым опытом в своей области | |
2.Инициативность/Инновации |
Способен предлагать новые идеи и решения, соответствующие бизнес-потребностям |
Систематически работает над улучшением процессов, процедур и повышением эффективности | |
Поощряет людей к проявлению инициативы | |
3. Работа в команде |
Распределяет четкие роли внутри команды (если руководитель) и понимает свою роль в команде (если сотрудник) |
Помогает создать и | |
Сотрудничает с коллегами в команде для достижения общих целей и соблюдения процессов. Ищет возможности для взаимодействий с другими командами | |
Делится информацией и знаниями с членами команды, прислушивается к мнению других | |
4. Ориентация на клиента ( |
Проводит мониторинг удовлетворенности клиентов. Ставит удовлетворенность клиента во главе списка приоритетов команды (если менеджер) |
Выявляет и отвечает на потребности, ожидания и требования клиентов | |
Устанавливает и поддерживает хорошие взаимоотношения с клиентами. Соблюдает политики и практики для обеспечения корректного обслуживания клиентов | |
Умеет вести переговоры / обладает навыками продаж | |
Менеджерские | |
1. Стратегическое видение |
Имеет четкое общее представление об организации, ее бизнесе и окружении |
Умеет эффективно переводить стратегию в конкретные планы деятельности | |
Анализирует риски и возможности каждой ситуации | |
Способен принимать | |
2. Управление изменениями |
Борется за введение изменений, необходимых общей стратегии |
Оценивает и отслеживает разрыв между текущей и требуемой ситуацией | |
Поощряет других смотреть на проблемы и процессы с разных сторон | |
Продолжает держать в фокусе внимания главную цель в период неопределенности и изменений | |
3. Коммуникация |
В качестве коммуникатора эффективно выполняет роль моста между топ-менеджментом и своей командой |
Обращается к нужному | |
Создает атмосферу открытого и эффективного взаимодействия между людьми | |
Ясно и логично излагает свои мысли, принимая во внимание предмет общения, окружение и аудиторию | |
4. Развитие подчиненных |
Помогает членам команды понять, как их вклад в работу отражается на общей картине происходящего |
Помогает людям развиваться и расти, предоставляя им отзывы об их работе и хваля их за успехи | |
Мотивирует людей добиваться более высоких целей | |
Приветствует обмен опытом и обучение среди своих сотрудников | |
Как видно из таблицы, большинство сотрудников оцениваются только по 4 компетенциям:
– инициативность;
– ориентированность на результат;
– работа в команде;
– ориентированность на клиента.
Возможно, более эффективно было бы сделать набор компетенций более гибким. Безусловно, 4 основных компетенций крайне важны для всех сотрудников банка (единственное, вес каждой может очень отличаться для различных категорий), при этом в каждом направлении деятельности есть своя специфика и, соответственно, могут появиться новые важные компетенции.
В ходе работы над проектом было для
примера разработано предложени
1. Отдел анализа и кредитных рисков. Сотрудники занимаются кредитным анализом, они должны быть сильными математиками и аналитиками, с одной стороны, с другой стороны – должны уметь защищать свое решение на кредитном комитете, на котором присутствуют топ-менеджеры банка, соответственно, у них должны быть развиты навыки коммуникации, убеждения и умение работать с возражениями со стороны менеджеров по продажам, имеющих сильные коммуникативные и презентационные навыки и обычно настроенных противоположно (они за то, чтобы заключить сделку, аналитики должны предотвратить заключение рискованных сделок). Если говорить о командной работе, в основном аналитик работает самостоятельно, поэтому выраженность компетенции «Работа в команде» является не сильно критичной для него. То же самое можно сказать о компетенции «Инициативность».
2. Отдел продаж. У этой категории сотрудников в первую очередь должны быть развиты навыки коммуникации и презентации, умение убеждать, активность, настойчивость и инициативность. Обычно в этом подразделении они работают самостоятельно, командная работа не так важна.
3. Клиентская служба, фронт-офис. Сотрудники фронт-офиса занимаются работой с текущими клиентами, поддержанием и развитием отношений с ними. В первую очередь они должны быть клиентоориентированны, очень стрессоустойчивы, должны быть готовы к работе в режиме многозадачности, под давлением. Также они занимаются кросс-продажами, поэтому какие-то навыки продаж у них должны быть. Командная работа также имеет место, так как здесь очень важно всегда быть на связи с клиентом, быть готовым помочь коллегам и заменить их в случае необходимости. Для развития отношений с клиентами имеет применение компетенция «Инициативность»
4. Клиентская служба, бэк-офис. Сотрудники бэк-офиса во многом похожи на сотрудников бухгалтерии. Они работают автономно, выполняют однообразные механические операции, коммуницируют минимально. Самые важные качества для них – это аккуратность, ответственность, готовность и желание заниматься рутинной работой.
По результатам рассмотрения этих 4 категорий сотрудников в список из 4 основных компетенций были добавлены новые:
1. Аналитическое мышление – способность анализировать проблему, логически рассуждать, понимать ситуацию при помощи разбиения ее на мелкие части, отслеживать предпосылки шаг за шагом, по принципу подчиненности
2. Стрессоустойчивость – умение преодолевать трудности, работать под давлением и в сжатые сроки, умение подавлять свои эмоции, понимать человеческие настроения, проявляя выдержку и такт.
3. Ориентация на качество работы – под этим термином в данном случае понимается точное, качественное выполнение работы в срок, в независимости от того, интересна эта работа или она рутинна и однообразна. Индикаторами могут быть пунктуальность, аккуратность, точность, ответственность.
4. Навыки продаж, умение убеждать (этот навык был одним из индикаторов ориентации на клиента, предлагается выделить его в отдельную компетенцию из-за исключительной важности для некоторых категорий сотрудников) – здесь конкретно навыки продаж будут пониматься как умение презентовать, убедить, работать с возражениями, отстоять свою точку зрения, найти к человеку оригинальный подход.
5. Коммуникабельность (является одной из менеджерских компетенций в банке, но очень важна для некоторых сотрудников, поэтому предлагается добавить ее в общий лист) – ясно и логично излагает свои мысли, принимая во внимание предмет общения, окружение и аудиторию. Умеет строить эффективные взаимоотношения с коллегами, руководством, прямыми и косвенными подчиненными, клиентом.
Таблица 7
наличие компетенции крайне важно для выполнения функций данной должности | ||||
компетенция имеет значения для качественного выполнения основных функций должности | ||||
компетенция не критична для данной должности, но должна присутствовать и поддаваться развитию у каждого сотрудника банка | ||||
Отдел |
Отдел анализа и кредитных рисков |
Отдел продаж |
Клиентская службы, фронт-офис |
Клиентская служба, бэк-офис |
Компетенция | ||||
Аналитическое мышление |
25 |
9 |
5 |
5 |
Стрессоустойчивость |
10 |
10 |
12 |
10 |
Ориентация на качество работы |
10 |
5 |
8 |
26 |
Навыки продаж, умение убеждать |
13 |
20 |
10 |
5 |
Коммуникабельность |
10 |
14 |
14 |
10 |
Ориентированность на результат |
15 |
18 |
12 |
20 |
Инициативность |
6 |
10 |
10 |
5 |
Работа в команде |
6 |
5 |
11 |
11 |
Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего) |
5 |
9 |
18 |
8 |
На наш взгляд, следует переработать процедуру оценки с точки зрения того, что каждого сотрудника, по сути, оценивает на свое усмотрение только один человек - его непосредственный руководитель.
Предлагается ввести в банке оценку 360°, по которой будет оцениваться каждый сотрудник, и форму 2 (оценка по компетенциям) предоставлять заполнять не только самому сотруднику и непосредственному руководителю, но также коллегам, подчиненным, клиентам, партнерам. Помимо заполнения формы каждый оценщик может предоставить развернутый комментарий, в который может включить все, что пожелает. Далее эта информация будет заноситься в личное дело вместе со всеми остальными результатами оценки и учитываться руководителем при подготовке к проведению финальной беседы и выставлению финальной оценки.
Далее приводится сравнение существующего принципа и предлагаемого к использованию метода оценки 360 градусов.
Таблица 8
Критерий |
Что есть на данный момент |
Что и зачем предлагается изменить |
Суть |
Сотрудник оценивает себя сам, заполняет 4 оценочные формы (в этом разделе значение имеют первые 2 - по целям и по компетенциям), отправляет свои мысли руководителю, далее его оценивает сам руководитель, они встречаются, обсуждают полученные результаты и выставляют финальную оценку. Важно, что руководитель выслушивает мнение подчиненного, но финальное слово по оценке остается за ним. При желании сотрудник может апеллировать выше. |
Структуру процедуры оценки предлагается оставить прежней, но оценку по 2-й форме (компетенции) проводить не только руководителю и самому сотруднику, а по системе 360 градусов. Выбирать несколько оценщиков из числа коллег, подчиненных, проектных руководителей, клиентов. Прикреплять им эту форму для заполнения в электронной системе, чтобы к моменту встречи у руководителя помимо своего было не только мнение сотрудника, но и мнение других оценщиков. Оценивают сотрудника только те люди, которые взаимодействуют с ним постоянно и могут дать экспертное заключение о реальном поведении специалиста на его рабочем месте. Оценка будет более объективной, более полной и всесторонней. |
Что оценивается |
Конкретные результаты деятельности, достижение поставленных целей, оценка компетенций сотрудника руководителем. |
Конкретные результаты оцениваются по-прежнему, компетенции - более тщательно, большим количеством оценщиков, по методу 360 градусов. |
Цель |
Оценка деятельности, пересмотр компенсации, определение бонусов, определение дальнейших шагов по профессиональному и карьерному развитию, определение необходимого обучения, поддержание регулярной коммуникации с сотрудниками, как следствие – повышение эффективности работы, мотивация. |
Цели остаются прежними, может добавиться усиление лояльности сотрудника к компании в связи с внедрением более объективной оценки, усиление командного духа, более детальная оценка компетенций и более точное определение дальнейших шагов для развития. |
Участники |
Руководитель и сам сотрудник. |
Руководитель, сам сотрудник и отобранные группы, например, подчиненные, коллеги, клиенты, проектные руководители. |
Администрирование |
Формы находятся в автоматизированной системе банка. У каждого сотрудника есть своя страничка с оценочными формами. Перед началом оценки сотрудники HR открывают доступ к редактированию форм сотруднику и руководителю. Поддержкой по всем вопросам занимается HR. |
Формы находятся в автоматизированной системе банка. У каждого сотрудника есть своя страничка с оценочными формами. Перед началом оценки сотрудники HR открывают доступ к редактированию форм сотруднику, руководителю и выбранным совместно руководителем и сотрудником дополнительным оценщикам из коллег, подчиненных, проектных руководителей, клиентов (клиентам доступ в систему не может быть предоставлен, поэтому им предлагается высылать форму в электронном виде, ответ с заполненной формой они будут высылать на почту сотруднику с копией руководителю, а в автоматизированную систему сотрудник будет переносить ответы клиента сам). Каждый сотрудник, зайдя на свою страницу, видит свои формы и напоминания о формах тех сотрудников, которые ему необходимо заполнить как оценщику. Поддержкой по всем вопросам занимается HR. |
Ответы / Баллы |
Оценка по впечатлению или наблюдению руководителя. Результаты оцениваются в % выполнения от 100, компетенции – по 5-балльной шкале. |
Суть постановки баллов / оценок остается той же, только оценка компетенций определяется с учетом мнения всех оценщиков, а не только руководителя и сотрудника. |
Обратная связь |
От руководителя – оцениваемому на финальной встрече. |
От руководителя – оцениваемому на финальной встрече, обсуждается обратная связь от всех оценщиков. |
Возможная субъективность руководителя |
Да, возможна субъективность руководителя. |
Уровень субъективности руководителя значительно снижен, так как при выставлении финальных оценок по компетенциям учитываются комментарии и оценки остальных оценщиков. |
Простота в использовании |
Проста в использовании. |
Сложнее в использовании, требует больше времени от руководителя для анализа оценок всех оценщиков, подготовки к встрече и больше времени от сотрудника на коммуникацию с клиентами, отправку форм, внесению в автоматизированную систему результатов. |
Занимает мало времени |
Да, занимает мало времени. |
Занимает немного больше времени. |
Стоимость проведения оценки (недорого) |
Стоимость не высока. Система была разработана 1 раз, на поддержание требуется невысокая вовлеченность специалистов IT и HR. |
Стоимость не меняется, добавляется несколько часов работы ассистента или стажера HR на предоставление доступа к формам большему количеству людей, чем ранее. |
Автоматизация |
Автоматизирована |
Автоматизирована, но добавляется клиент как оценщик, что добавляет коммуникацию с ним за рамками автоматизированной системы, а также коммуникация между сотрудником и руководителем перед началом оценки с целью определения оценщиков. |
Самостоятельная оценка своей деятельности |
Сотрудник оценивает себя самостоятельно |
Ничего не меняется, сотрудник по-прежнему оценивает себя и самостоятельно |
Личная беседа с руководителем по результатам заполнения форм |
Личная беседа проводится |
Личная беседа проводится |
Информативность |
Информативность для сотрудника достаточно высокая |
Информативность о качестве работы сотрудника и компетенциях еще более высокая |
Вписывается в общую схему работы Управления по работе с персоналом |
Вписывается, завязана с определением годового бонуса, повышения, изменения компенсации, определением необходимого обучения, определением карьерных и профессиональных планов сотрудника, определением уровня мотивации, оценкой ситуации внутри департамента |
Изменений нет, процедура оценки по-прежнему отлично вписывается в общую схему работы HR. |
Далее предлагается добавить к оценке еще 1 этап на выбор в зависимости от специфики деятельности:
– профессиональное тестирование либо электронный бизнес-кейс по тематике деятельности сотрудника. Профессиональное тестирование эффективно для технических специалистов, специалистов, обладающих редкими точными знаниями, получаемыми в ходе специального обучения. Это могут быть ИТ-специалисты, аудиторы, аналитики, финансисты и т.д. Для сотрудников, работающих с клиентами, это могут быть бизнес-кейсы, возможно, с открытым ответом, на ограниченное количество времени;
– деловая игра / мини-ассессмент-центр. Применим для сотрудников, работающих с клиентами. Такой ассессмент может быть нацелен на оценку коммуникабельности, навыков продаж, работы с возражениями и т.д. Так как в банке достаточно много сотрудников, работающих с клиентами, мероприятие может проводиться не для всех, а, например, для сотрудников с высоким потенциалом, отобранных руководителем, либо, наоборот, сотрудников, получивших невысокие баллы по окончании первой части оценочной процедуры для их более полной оценки. Мини-ассессмент может занимать по времени 1-2 часа, состоять из 1-3 заданий и оцениваться руководителями, сотрудниками HR либо приглашенными оценщиками (что, наверное, будет дорого для такой категории сотрудников);
– ассессмент. Стоит применять для оценки руководителей и потенциальных будущих руководителей, отобранных руководителем департамента. Процедура может занимать несколько часов, состоять из нескольких упражнений, должна быть хорошо продумана и подготовлена. Большую роль играет квалификация оценщиков, поэтому при недостаточном количестве сотрудников Управления по работе с персоналом стоит привлекать внешних экспертов;
– общие тесты. Очень полезным было бы введение для всех категорий сотрудников теста на определение уровня мотивации, чтобы отслеживать изменения каждый год и вариативно менять подходы к работе с сотрудником. Также можно использовать тест на уровень владения английским языком, так как язык используется в банке очень активно, и зачастую возможность горизонтального и вертикального перемещения, участия в тренингах и просто изменения функционала в рамках должности зависит именно от уровня владения языком.
Далее приведен пример мини-ассессмента, который предлагается проводить с сотрудниками отделов, занимающихся продажами.
Для разных категорий сотрудников,
у которых требуется дополнител