Автор: Пользователь скрыл имя, 29 Марта 2013 в 17:00, реферат
В большинстве современных, развивающихся компаний, как во всем мире, так и в России, Департамент или Управление, занимающееся вопросами, связанными с персоналом (HR), выполняет несколько основных функций: кадровое администрирование, компенсации и льготы, подбор персонала, адаптация, оценка, обучение, развитие
В данной статье рассмотрена одна из важнейших функций HR - функция оценки персонала компании.
Оценка персонала может состоять из оценки труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда технологии производства [9], оценки личностных качеств сотрудника, его мотивации и потенциала.
В большинстве современных, развивающихся компаний, как во всем мире, так и в России, Департамент или Управление, занимающееся вопросами, связанными с персоналом (HR), выполняет несколько основных функций: кадровое администрирование, компенсации и льготы, подбор персонала, адаптация, оценка, обучение, развитие.
В данной статье рассмотрена одна из важнейших функций HR - функция оценки персонала компании.
Оценка персонала может
Ежегодная оценка персонала компании – это мероприятие, проводящееся для того, чтобы оценить уровень подготовки сотрудника, то, как он выполняет свои непосредственные обязанности, количество выполненных целей из числа поставленных, его личные качества и мотивацию, а также определить зоны для профессионального и личностного развития, пожелания сотрудника касательно профессионального и карьерного развития, сориентироваться по дальнейшему обучению, развитию, а также изменению должности, заработной платы или годового бонуса. Процедура чаще всего проводится 1-2 раза в год и проходит одновременно с подведением итогов по результатам года компании или отдельных департаментов, после чего исходя из этих двух составляющих может начисляться годовой бонус.
Коммерческий акционерный банк «Х» является 100% дочерней структурой европейской банковской группы с более чем 100-летней историей. В России банк активно развивается 17 лет, обслуживает корпоративных и частных клиентов, имеет очень широкий спектр услуг. В Москве открыто около 30 отделений банка, находится головной офис и несколько дополнительных. Филиалы имеются в 18 городах России.
Большое внимание в КБ «Х» уделяется карьерному развитию персонала, а именно развитию индивидуальных профессиональных навыков сотрудников.
Профессиональное развитие основано на выявлении потребностей организации в кадрах и анализе квалификации, опыта и пожеланий самих сотрудников, которые фиксируются в ходе проведения карьерных интервью и ежегодной процедуры оценки персонала. Банк дает возможность развиваться как в рамках текущей профессии, так и в новых сферах деятельности.
Такой подход обеспечивает эффективное взаимодействие между персоналом и организацией, когда сотрудник может развиваться в интересующей его области, а банк, в свою очередь, имеет возможность наиболее эффективно использовать потенциал сотрудника для решения бизнес-задач.
Обучение в КБ «Х» является неотъемлемой частью профессионального развития каждого сотрудника. Особое внимание уделяется адаптационному обучению, развитию профессиональных навыков, а также деловых и управленческих качеств.
Процедура оценки персонала КБ «Х» формализована, распространяется на все подразделения банка и предназначена для всех сотрудников и руководителей всех уровней, начиная от ресепшиониста и заканчивая директорами управлений.
Цель реализации Процедуры оценки:
1. Проанализировать результаты деятельности сотрудников за прошедший период.
2. Оценить знания и навыки сотрудников.
3. Определить план профессионального и карьерного развития.
4. Сформировать план деятельности на будущий период и индивидуальные цели для каждого сотрудника.
Предметом оценки являются уровень эффективности деятельности, а также степень развития профессиональных и корпоративных компетенций.
А. Цели на год
Постановка целей
Цикл оценки начинается с момента постановки целей на отчетный период и заканчивается оценкой результатов в конце этого периода. В начале отчетного периода (начало года) руководитель ставит цели сотрудникам своего подразделения в соответствии со стратегией и планами КБ «Х».
Постановка целей на год проводится с 17 января по 28 февраля.
В постановке на следующий год принимают участие все сотрудники.
Постановка целей проводится с каждым новым сотрудником, приходящим в отдел в течение года, чтобы в конце года можно было объективно оценить работу каждого.
Цели ставятся каскадным методом: исходя из генеральной цели и стратегических целей, ставятся цели региональным подразделениям и управлениям, затем структурным подразделениям управлений и отделам. На основе целей отдела определяются индивидуальные цели для сотрудников
Цели всех подразделений должны быть согласованы между собой, с тем чтобы могла быть достигнута генеральная цель. Оттого, насколько качественно будут поставлены цели, зависит результат сотрудника.
Порядок постановки целей
Сотрудник и руководитель получают по электронной почте уведомление от Управления по работе с персоналом о начале процедуры постановки целей, которое дает доступ к электронным формам, расположенным на внутрикорпоративном HR-портале.
Руководитель формирует
Для каждой поставленной цели руководитель определяет вес исходя из приоритетов. Вес проставляется в процентах, от 0 до 100 с таким расчетом, чтобы сумма по всем целям составляла в итоге 100%.
Сотрудник и руководитель во время личной встречи обсуждают цели и предстоящие проекты, согласовывают цели и критерии оценки целей. Во время встречи руководитель и сотрудник должны убедиться в том, что у них единое понимание целей и критериев успешности их выполнения.
После окончательного согласования целей руководитель одобряет процедуру постановки целей на HR-портале в срок до 28 февраля.
Сотрудник распечатывает формы в 3-х экземплярах, ставит в них свою подпись и передает на подпись руководителю.
Один экземпляр формы с
Корректировка целей
В течение всего года руководитель осуществляет мониторинг выполнения задач сотрудником в соответствии с поставленными ему целями и дает обратную связь сотруднику по мере выполнения задач.
При необходимости руководитель производит корректировку задач и деятельности подчиненного посредством личных встреч.
Изменение и/или корректировка целей отражается в оценочных формах.
Б. Оценка
Основные моменты
В конце года руководитель проводит оценку уровня достижения целей и степени развития компетенций, необходимых для данного уровня должности подчиненного.
Уровень развития компетенций влияет на эффективность работы и достижение результата сотрудником.
Оценка деятельности за прошедший год проводится в конце каждого года с 17 ноября по 17 января.
В процедуре оценки принимают участие:
1) все сотрудники, приступившие к работе в КБ «Х» до 1 сентября текущего года;
2) сотрудницы вышедшие из декретного отпуска до 1 сентября текущего года;
3) если сотрудник был переведен в другой отдел после 1 сентября текущего года, то оценку деятельности проводит предыдущий руководитель, а постановку задач – новый
Результаты оценки деятельности и уровня развития компетенций сотрудников являются основой для Управления по работе с персоналом при принятия решений по пересмотру компенсации и планировании развития и карьеры.
Порядок проведения оценки
Сотрудник и руководитель получают по электронной почте уведомление от Управления по работе с персоналом о начале ежегодной процедуры оценки, которое дает доступ к электронным оценочным формам.
При оценке результатов сотрудник и руководитель анализируют, основываясь на фактической информации, уровень достижения поставленных сотруднику целей (количественных и/или качественных), проекты, в которых участвовал сотрудник, основные достижения и ошибки при выполнении целей.
Сотрудник и руководитель заполняют оценочные формы, затем назначают дату оценочного интервью.
Сотрудник и руководитель встречаются для проведения оценочного интервью, в ходе которого подводятся итоги работы за оцениваемый период, происходит обмен мнениями и согласуются все вопросы, касающиеся деятельности сотрудника.
Во время проведения оценочного собеседования руководитель и работник обсуждают результаты, достигнутые работником за отчетный период; компетенции работника включая факты, подтверждающие их наличие или отсутствие; факторы, повлиявшие на достигнутые результаты и рабочее поведение.
Во время оценочной встречи взаимодействие осуществляется посредством диалога руководителя и сотрудника. Руководитель дает обратную связь сотруднику о результатах его работы по достижению целей, выделяет его достижения и слабые стороны деятельности, обозначает возможности профессионального и карьерного развития и обучения. Сотрудник высказывает свои ожидания в отношении взаимодействия с руководителем, дальнейшего профессионального развития.
В результате собеседования руководитель и сотрудник должны прийти к согласию относительно соответствия фактических компетенций и результатов требуемому уровню и согласовать итоговую оценку.
По итогам интервью сотрудник и руководитель вносят необходимые изменения в оценочные формы. В установленные сроки проведения оценки корректировка форм возможна неограниченное число раз.
Когда формы окончательно согласованы и отредактированы, руководитель завершает процедуру оценки на HR-портале нажатием кнопки. После завершения процедуры формы становятся недоступными для редактирования.
Сотрудник печатает формы в 3-х экземплярах, ставит в них свою подпись и передает на подпись руководителю.
При необходимости свои комментарии в оценочных формах могут оставить функциональный руководитель сотрудника или руководитель второго уровня. Комментарии вносятся вручную на распечатанных формах в соответствующих полях.
Один из оригиналов оценочных форм с подписями передается по внутренней почте в Отдел по работе с персоналом. По одному экземпляру форм остаются у сотрудника и руководителя.
На основании результатов
Также на основании результатов оценки и с учетом желаний и стремлений работника, а также требований бизнеса планируется индивидуальное развитие работника и/или его карьерный план.
Выставление общей оценки. Подведение итогов
Итоговая оценка складывается из оценки
корпоративных и
При проставлении общей оценки учитывается количество выполненных задач, их приоритетность и важность, качество работы, влияние выполнения задач на общие результаты подразделения и банка.
На основании оценок Управление по работе с персоналом совместно с руководителями подразделений принимает решения о:
1) зарплате и премировании на основе обзоров рынка труда и с учетом показателей прибыли группы и банка;
2) карьере сотрудника с учетом планов организационного развития и стратегических задач банка;
3) плане развития компетенций сотрудника.
Управленческие решения, принятые по итогам оценки персонала и связанные с изменением должности и/или компенсации сотрудника, согласуются с Управлением по работе с персоналом, а именно, предложения по изменению должности или компенсации сотрудников руководитель подразделения направляет директору по персоналу и начальнику Отдела компенсаций и льгот. Предложения об изменении должности и/или компенсации направляются в формате и в сроки, установленные Отделом компенсаций и льгот.
В случае если сотрудник и руководитель не приходят к согласию относительно оценки результатов или уровня развития компетенций сотрудника, к оценке привлекается руководитель второго уровня.
Организуется повторное
По итогам интервью руководитель второго уровня вносит свои комментарии относительно оценок результатов или компетенций, вызвавших разголгасия, в соответствующие поля оценочныых форм от руки.
В случае если после интервью с участием руководителя второго уровня спорный вопрос не считается исчерпанным, к оценке привлекается один из руководителей Управления по работе с персоналом или директор по персоналу. Он проводит оценочное собеседование с сотрудником, после чего совместно с непосредственным руководителем и руководителем второго уровня формирует оценку результатов сотрудника.
Данная оценка считается окончательной и повторно не пересматривается.
Все участвующие в повторных оценочных встречах стороны вносят свои комментарии в оценочные формы от руки.
После формирования итоговой оценки и занесения всех комментариев оценочные формы передаются в Управление по работе с персоналом.
Для того чтобы определить уровень соответствия существующей системы оценки, были использованы 2 основных метода:
1. Самостоятельный тщательный анализ существующей процедуры, основанный на документации, внутренней информации по результатам последних нескольких лет, хранящейся в Управлении по работе с персоналом, и собственном опыте активного участия в организации и координировании процедуры оценки персонала 2010, а также с учетом мнения и рекомендаций сотрудников Управления по работе с персоналом и результатов беседы с HR-директором.
2. Анализ обратной связи, полученной от сотрудников нескольких подразделений по результатам проведения процедуры оценки персонала 2010.