Изучение методов контроля в организации

     Аналитическая работа - это системная работа, и  она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. Тоже самое относится и к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым отделом.

     Структура службы контролинга.

     В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников, у каждого есть свои должностные обязанности, и то же время должен сохранятся командный  принцип работы.

     Рациональным  является следующий состав службы контроллинга:

- начальник  службы контроллинга;

- контролёр-куратор отделов;

- контролёр-специалист  по управленческому учёту; 

- контролёр-специалист  по информационным системам;

     Начальник службы контроллинга - наиболее квалифицированный  специалист с достаточным опытом работы в организации, который изнутри знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел в торгом центре. Он несёт ответственность за выходящие документы, аналитические расчёты и прогнозы перед генеральным директором.

     Контролер-куратор  отделов - квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех отделов в торговом центре, понимающий суть работы каждого отдела.

     Контролёр-специалист по управленческому учёту - специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами  контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учёта на предприятии, знание особенностей и недостатков учёта на данном конкретном предприятии.

    Контролёр-специалист по информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контролинговой работы. Контролёр-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.  

    2.3. Оценка эффективности  методов контроля

    В Приложение 11 представлен примерный перечень показателей, взятый из реальной практики ООО «Наутилус», которые никоим образом не фигурируют в рамках бухгалтерского учета, но одновременно с этим являются частью сбалансированной системы показателей и, следовательно, участвуют в управленческой отчетности.

    Привлекать  работников бухгалтерии к сбору, обработке, хранению, статистическому исследованию подобной информации, является нерациональным. С моей точки зрения, представляется сомнительным, что какой-либо один отдельно взятый функционал способен справиться с учетом всей необходимой для управления информации. По моему мнению, подобную информационную систему можно координировать, и именно эту функцию и предлагаю оставить за контроллингом в нашей концепции, а сам учет должен вестись соответствующими функциональными подразделениями.

    Отсюда также видна координационная роль контроллинга в торговом центре как процесса, обеспечивающего увязку разнородной информации. Имея в своем распоряжении систему показателей, контроллинг становится ответственным за объяснение взаимосвязей между динамикой показателей, отражающих разные сферы бизнеса, за увязку стоимостных показателей из бухгалтерского учета и нефинансовых показателей, отражающих то, что стоит за динамикой финансовых показателей.

    На  данном этапе исследования выявляются два варианта соотношения контроллинга и управленческого учета. Первый вариант: это два равноправных элемента управленческой информационной системы, где содержится поистине вся необходимая для управления информация. В этом случае управленческий учет собирает, перерабатывает, предоставляет информацию о хозяйственных операциях в монетарном виде, а контроллинг строит и поддерживает систему показателей, необходимую для управления, куда входят как монетарные, так и немонетарные показатели, при этом контроллинг пользуется информацией из управленческого учета. Помимо контроллинга и управленческого учета в такую информационную систему включаются и другие информационные подсистемы (налоговый учет, кадровый учет, учет информации о конкурентах и пр.).

    Второй  вариант: контроллинг является частью управленческого учета, если управленческий учет охватывает всю управленческую информацию, т.е. является, по сути, управленческой информационной системой.

    Информация, которая собирается в системе  контроллинга для обработки и  анализа, должна отвечать следующим требованиям:

- своевременность 

- достоверность 

- релевантность  (существенность)

- полезность 

- полнота 

- понятность 

- регулярность  поступления 

     Система сбора контролинговой информации опирается  на существующую систему информационных потоков. Система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия.

     Перед службой контроллинга стоит задача обеспечения оперативного сбора  и анализа информации по затратам предприятия в целях управления. Руководитель организации должен получать информацию, чтобы в случае наметивших в работе предприятия отклонений успеть предпринять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.

     Самая важная задача службы контроллинга - обеспечение  оперативного получения информации о выручке и затратах предприятия. Служба контроллинга может приказать от имени руководства предоставлять данные по затратам с большей частотой. Служба контроллинга должна договорится с бухгалтерией о вводе данных отделов по затратам, что бы далее служба контроллинга выбирала информацию и обрабатывала её по своим "контроллинговым правилам". Служба контроллинга анализирует данные и группирует их по определённым признакам. Поэтому служба контроллинга не мешает бухгалтерии и работает с ней в единой команде.  
 
 
 
 

Заключение 

    Динамичное  интегрирование российских предприятий  в мировые бизнес-процессы заставляет российский менеджмент осваивать мировую  практику управления и контроля, комплексно подходить к этим направлениям деятельности. В этом контексте определение места и роли персонала в системе контроля и учет российской ментальности являются очень важными как в плане создания эффективной системы контроля, так и обеспечения условий для производительного и психологически комфортного труда персонала.

    Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление  функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, организаций  их труда.

    Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления предприятием. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к каждая управленческая функция движимая другой возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

     Однако  на всех уровнях управление они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

     Принятие  решений - это выбор того, как и  что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

     Основным  требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для  понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

     Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между  двумя или более людьми.

         Контроль – это  процесс, обеспечивающий достижение  целей  организации.    Он  необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем  раньше,  чем они  станут  слишком  серьезными, и может также использоваться   для стимулирования успешной деятельности.

     Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае,  если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

      Руководители начинают осуществлять  функцию  контроля  с  того  самого

момента, когда  они сформулировали цели  и  задачи  и   создали  организацию.

     Контроль  очень важен, для того чтобы организация  функционировала успешно.

     Без контроля сложно объединить деятельность, каких - либо отделов.   Важно и то,  что  уже сами  по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и  направляя выполнение работ.  Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации. 

     Функция   контроля - это такая характеристика управления,  которая

позволяет выявить проблемы  и  скорректировать  соответственно деятельность

организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

     Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля  состоит  в том, что любая  организация,  безусловно,  обязана  обладать,  способностью  вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того,  как  они  повредят достижению целей организации.

       Равно важной является и положительная сторона контроля,  состоящая во

всемерной  поддержке  всего того,  что является  успешным  в деятельности

организации. Другими словами, один из важных  аспектов  контроля  состоит  в том, чтобы определить, какие  именно  направления  деятельности  организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации  и  их причины, мы  получаем  возможность  достаточно  быстро  адаптировать  организацию   к динамичным требованиям внешней среды.

  Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так,  чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить,  когда  нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

         Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших  особенностей  контроля,  которую  следует  учитывать   в   первую очередь, состоит в том,  что  контроль  должен  быть  всеобъемлющим.  Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять  контроль  как неотъемлемую часть своих  должностных  обязанностей,  даже  если  никто  ему специально этого не поручал.

         Контроль есть фундаментальный  элемент   процесса    управления.   Ни планирование, ни создание  организационных  структур,  ни  мотивацию  нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически  все они  являются  неотъемлемыми  частями  общей  системы  контроля в  данной организации.  
 
 
 
 

Список  использованной литературы: 

1. Большой экономический  словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. 6-е изд., доп. М.: Институт новой экономики, 2008,376 с.;
2. Бюджетирование, основанное на действиях (ABB) // Владей и управляй. - 2005. - N 6.;
3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. М.: Дело, 1991. 320 с.;
4. Грязнова А.Г., Федотова М.А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). - М.: Интерреклама, 2003. - 544 с.;
5. Дамодаран Асват. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 1342 с.;
6. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. М.: "Вильямс", 2009. www.polkabukinista.ru;
7. Косоруков О.А. Исследование операций: Учебник / О.А. Косоруков, А.В. Мищенко; под общ. ред. д. э. н., проф. Н.П. Тихомирова. - М.: Издательство "Экзамен", 2003. - 448 с.
8. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Учебно-практическое пособие: Пер. с англ. Мн.: "Новое знание", 2003. 1039 с.;
9. Масленников В.В., Крылов В.Г. Процессно-стоимостное управление бизнесом. - М.: ИНФРА-М, 2006.;
10. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник - М.: Изд-во Экзамен, 2008,. 448 с.;
11. Организация и методы оценки предприятия / Под ред. проф. В.И. Кошкина. - М., 2008, 557 с.;
12. Петров Е.В., Югов А.А., Гурина О.В. Видимый результат, или Система сбалансированных показателей для службы управления персоналом // www.intalev.ru.;
13. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. - М.: Информ-Знание, 2008. 484 с.;
14. Разумов В.И. Категориально-системная методология в подготовке ученых: Учебное пособие. - Омск: ОмГУ, 2004. 277 с.;
15. Технология разработки сбалансированной системы показателей // Владей и управляй. - 2005. - N 6.;
16. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.;
17. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: "Финансы и статистика", 1997.;
18. Хорват П. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Пер. с нем. - М. Альпина Бизнес Букс, 2009. 269 с.