Изучение методов контроля в организации

    Желаемое  состояние отдельно взятого объекта  или процесса определяется исходя из целей системы управления организации и места и роли объектов и процессов в общей системе управления.

    Развитию  контрольной деятельности способствует администрирование, которое интерпретируется как часть процесса менеджмента, заключающаяся в разработке и  реализации систем и процедур, направленных на достижение целей системы управления организации. Наличие формализованных систем и процедур, определяющих желаемое состояние (или план), позволяет осуществлять эффективный контроль за объектами и процессами.

    В плане организации персонала в контрольной деятельности является важным включение в положения об организациях и подразделениях, в должностные обязанности руководителей однозначно сформулированных контрольных функций.

    Ознакомление  с положениями в ряде предприятий  показало наличие двух типовых ошибок:

    - контрольные функции формулируются  нечетко, одни и те же контрольные  функции повторяются в положениях  нескольких подразделений и должностных  инструкциях руководителей (нередко  никем из них не выполняются);

    - отсутствует контроль ряда объектов и процессов.

    Наилучшей практикой является создание политики организации³ по основным направлениям деятельности и дальнейшая детализация принятых политик в рабочих документах (стандарты предприятия, типовые процедуры управления, положения, инструкции, памятки на рабочих местах и др.).

    Данный  подход обеспечивает комплексность, целостность  и непротиворечивость внутренней нормативной  базы и позволяет создать системный  контроль.

    Главным требованием в системе организации  контрольной деятельности является наличие в каждой точке принятия решений контрольных механизмов. Данное требование может быть удовлетворено при организации контрольной деятельности по всем уровням управления (Приложение 3). 

    1.2. Традиционные методы  контроля 

    Уровень контрольной деятельности в организации определяется контрольной средой - контроль существует в той мере, в которой он востребован системой управления и лично первым руководителем. С другой стороны, система управления будет потреблять только ту продукцию контрольной деятельности, которая действительно востребована в процессе управления. Таким образом, созданная системой управления система контроля должна постоянно выявлять потребности процесса управления и стремиться их удовлетворять. Это позволяет системе контроля постоянно развиваться в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды.

    Для практики контроля является интересным изменение отношения руководителя предприятия к контролю в зависимости  от стадии его нахождения "у руля".

    Выделим три стадии:

    а) "внедрение" - у руководителя есть потребность собрать информацию по всем аспектам финансово-хозяйственной деятельности предприятия и определить уровень доверия к информации, поступающей по формализованным источникам (финансовая и управленческая отчетность, внесистемные источники информации и др.);

    б) "продуктивная деятельность" - руководитель создал необходимую и достаточную  для обеспечения управленческой деятельности систему информации; оценил ее качество по направлениям, определил  риски некачественной информации;

    в) "выход из игры" - руководитель поддерживает систему информационного обеспечения на минимально необходимом уровне, многие компетенции делегирует нижестоящим уровням управления, решения принимает по исключительным отклонениям, которые, как правило, направлены на перенос сроков решения проблемы.

    В зависимости от фазы личного роста  руководителя длительность стадий нахождения "у руля" может быть различной: если у молодых растущих руководителей  стадии "а" и "в" очень непродолжительны, а в некоторых случаях стадия "в" отсутствует, то у руководителей пенсионного возраста стадия "в" может длиться годами.

    Отношение руководителя к контролю разделим условно  на три категории: "востребован  системно", "востребован по отдельным  рискам", "мешает".

    Ситуацию  представлю в виде простейшей матрицы (Приложение 4).

    Как видно, контрольная среда предприятия  постоянно меняется, и одним из требований к эффективной системе  контроля является гибкость. Эффективная  система контроля должна быть ориентирована  на изменения внутренней среды:

- целей  и задач предприятия;

- системы  и структуры управления;

- ресурсного  обеспечения;

- контрольной  среды и др.,

- внешней среды:

- государственной  политики;

- законодательной  базы;

- рыночной  конъюнктуры;

- приоритетов  организации во взаимодействии  с органами власти и местного самоуправления и др.

    Создание  системы контроля не является самоцелью, она должна способствовать повышению  эффективности управленческой деятельности и положительно влиять на результаты работы организации; для этого необходимо оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

    Системное рассмотрение требований к эффективной  системе контроля не представлено на двух моментах.

    Во-первых, в приводимых в периодической  печати и научных трудах перечнях требований (признаков) к системе  контроля отсутствует требование обеспечения персоналом. С учетом отсутствия на российских предприятиях практики организации контрольной деятельности, учитывающей рыночные условия хозяйствования, и требований международных стандартов по организации систем внутреннего контроля данное требование особенно актуально. По моему мнению, обеспечение персоналом служб внутреннего аудита и контрольно-ревизионных служб предприятий должно учитывать следующие факторы:

    - высокая квалификация персонала  - контролирующий должен знать предмет контроля на уровне не ниже, чем персонал объекта контроля;

    - наличие системы поддержки уровня  квалификации. На ведущих российских  предприятиях это достигается  путем:

- наличия  системы мониторинга и информирования  специалистов об изменениях во внутренней и внешней среде (в первую очередь в законодательной и внутренней нормативной базе);

- регулярного  посещения специалистами семинаров  по основным направлениям деятельности;

- участия  руководителей подразделений внутреннего  аудита и контрольно-ревизионных служб в деятельности общественных профессиональных институтов (Институт внутренних аудиторов России, Институт профессиональных бухгалтеров и аудиторов, аудиторские объединения и т.д.);

- высокий  уровень заработной платы;

- наличие  системы требований специалистов друг к другу (по горизонтали) как гарантии развития подразделения.

    Во-вторых, требования (признаки) к эффективной  системе контроля можно использовать как критерии оценки состояния контрольной  деятельности при аудите систем и  процессов управления и контроля, в соответствии с ними структурировать план аудита. В данном случае требования можно рассматривать как признаки эффективной системы контроля.

    Основной  проблемой при создании эффективной  системы контроля является поиск  необходимого равновесия между централизацией и децентрализацией в системе управления, которое бы обеспечило как соблюдение принятой в организации политики и действующего законодательства, так и психологически комфортные условия работы персонала, их инициативу и творческое отношение к своим обязанностям. Уровень централизации управления определяет стратегию контроля, которая, в свою очередь, устанавливает формы и объем контроля. Чем выше уровень централизации, тем жестче контрольные процедуры и больше объем контроля, и наоборот.

    На  выбор стратегии контроля влияют также тип организационной структуры  и используемая практика управления, стиль лидерства руководителя и  методы управления, вид деятельности, внутренняя и внешняя среда организации.

    Чайлд выделил четыре основные стратегии  контроля, используемые в организациях:

- централизованный  личный контроль;

- бюрократический  контроль;

- контроль  результатов;

- культурный  контроль⁴.

    Централизованный  личный контроль используется преимущественно  в небольших организациях, в которых  институты собственника и руководителя совмещены. Сущность контроля заключается в личном наблюдении за исполнением принятых решений, на что уходит значительная часть ресурса времени руководителя.

    По  мере роста организации и усовершенствования технологий жестко централизованный подход становится все менее приемлемым. Развитие и рост организации приводят к преобразованию системы личного централизованного контроля в бюрократическую систему контроля либо в систему контроля результатов.

    При сегодняшнем состоянии развития отечественной экономики практический интерес представляют, прежде всего, стратегии бюрократического контроля и контроля результатов.

    Бюрократический контроль зачастую используется в государственных  учреждениях и в крупных государственных  и коммерческих организациях. Суть стратегии заключается в наличии  системы процедур, определяющих порядок  выполнения работ и нормы поведения  работников. Применяется стандартизация методов выполнения работ, а уровень детализации в процедурах определяется существующей системой по уровням управления. Система мотивации при этом направлена на поощрение четкого выполнения принятых процедур. При данной стратегии применяются такие учетные системы контроля, как бюджетный контроль и учет стандартных издержек. Уровень делегирования полномочий исполнителям минимальный, на уровне операционной деятельности в формально установленных границах. Инициатива исполнителей не поощряется, или она должна быть признана системой управления и формализована.

    Стратегия контроля результатов основана на принципе оценки результатов отдельных поручений  либо общей эффективности работы, если первое применяется при проектном  подходе к управлению, второе характерно для процессного подхода. Работники получают мощную мотивацию, заключающуюся в уверенности оценки их деятельности от полученных результатов. При данной стратегии применяется система учета по центрам ответственности - центрам прибыли, центрам инвестиций и центрам издержек. В рамках стратегии контроля результатов делегируются исполнителям функции принятия производственных решений без осуществления постоянного системного контроля со стороны руководства. Данная стратегия стимулирует инициативу исполнителей.

    Стратегия культурного контроля характерна для  маленьких семейных предприятий  или организаций с очень высоким  уровнем корпоративной культуры. Данная стратегия используется часто  в организациях, оказывающих профессиональные услуги, в которых работают высококвалифицированные специалисты, например в аудиторских фирмах, в юридических конторах. Стратегия основана на высоком уровне лояльности персонала системе управления, общности целей и задач работников и организации. Персоналу предоставляется полная свобода принятия решений по вопросам непосредственного выполнения работы, формальный контроль со стороны руководителей сведен до минимума. В данном случае можно говорить, что персонал выполняет работу как свое личное дело.

    В любой организации независимо от ее структуры и применяемых модели управления и стратегии контроля существует сопротивление системе контроля. Это явление обусловлено рядом факторов. В плане организации персонала в системе контроля является важным осознать, что контроль - это еще и регулирование деятельности людей.

    Независимо  от формы или характера системы  контроля ее эффективность зависит  от того, насколько в ней учитываются  поведенческие факторы. Психологический  и эмоциональный отклик людей  на контрольные процедуры - это, прежде всего сопротивление ограничению их свободы. Система контроля в большинстве случаев воспринимается персоналом как препятствие на пути достижения их целей. Работники сопротивляются контролю за их поведением и проявляют негативное отношение к тем, кто этот контроль осуществляет. 

    1.3. Инновационные методы  контроля в менеджменте

    Контроллинг персонала как система представляет собой органическое единство взаимосвязанных  элементов (целей, задач, процесса, функций  и др.), образующих целостность и  качество системы, ориентированной на достижение целей эффективного управления персоналом в условиях меняющейся внешней и внутренней среды.