Исследование влияния корпоративной культуры на деятельность организации

     - общая миссия и цели компании  должны быть известны каждому  сотруднику компании. Это обеспечит чувство приверженности компании у работников, осознание общего дела, общей цели;

     - обеспечить сотрудникам прохождение  командообразующего тренинга. Примерный план тренинга будет выглядеть следующим образом:

     Целевая аудитория: сотрудники магазина обоих  смен, все, кроме менеджера магазина.

     Цель  мероприятия:

     - формирование оперативных команд, сплочение сотрудников внутри  отдельно взятого магазина с  целью повышения работоспособности  в системе всей компании;

     - сплочение коллектива с целью  улучшения коммуникационной системы, улучшение психологического климата и соотнесение собственных целей с общими целями компании, а также стабилизации корпоративной культуры и поддержание её на необходимом уровне.

     Задачи:

     - стимулировать осознание взаимосвязи  в достижении целей и задач  ООО «Адидас»;

     - усилить креативность;

     - проявить и разрешить межличностные  конфликты;

     - улучшить психологический климат  внутри отдельно взятого магазина;

     - повысить работоспособность и  дисциплину;

     - устранить барьеры при прохождении  информационных потоков, уменьшить  искажение информации;

     - улучшить личные взаимоотношения;

     - создать мотивацию к обучению  и развитию применительно к  целям и задачам компании.

     Методическое  обеспечение:

     Тренинг проходит в интерактивном режиме и включает: ролевые игры, дискуссии, индивидуальные задания, работу в малых группах, решением актуальных ситуационных задач.

     Время и место проведения:

     Для того, чтобы замотивировать сотрудников  на прохождение данного тренинга, местом его проведения решено сделать  турбазу, вдали от города. Данный тренинг  будет проходить 12 часов, займёт полностью один день. Для того, чтобы организация не понесла никаких убытков, решено проводить тренинг посменно. График работы сотрудников 2/2 или 3/3, это позволит вывезти сотрудников без отрыва от своих обязанностей, в выходной день.

     Тренерская команда:

     С ролью тренера отлично справится  менеджер магазина, поскольку каждый менеджер в ООО «Адидас» перед трудоустройством проходит обучение в специальной школе менеджмента ООО «Адидас», на базе собственного корпоративного института. Свидетельством этому является диплом, выдаваемый каждому менеджеру после прохождения программы обучения.

     Тренинг командообразования следует проводить  с периодичностью в 6-8 месяцев. Новым  сотрудникам это поможет влиться  в коллектив, сотрудникам, проходящим данный тренинг не в первый раз - закрепить результат проведения программы.

     Стоит отметить, что затраты на тренинг  составляют в среднем 0,16% от прибыли  ООО «Адидас». Исходя из этого можно  сказать, что затраты ничтожные по сравнению с предполагаемым эффектом от проведения тренинга.

     Подводя итог, хотелось бы отметить, что при  таких малых затратах для ООО  «Адидас», при внедрении программы  командообразования компания получит  ряд положительных результатов:

     - усиление креативность в области командных взаимодействий;

     - формирование понимания общих целей и задач предприятия и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников;

     - осознание взаимозависимости в  достижении целей и задач предприятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников;

     - улучшение психологического климата;

     - повышение работоспособности и  дисциплины;

     - усиление лояльности сотрудников;

     - устранение барьеров при прохождении  информационных потоков, уменьшение  искажения информации;

     - улучшение личных взаимоотношений  между сотрудниками;

     - проявление и разрешение конфликтных ситуаций;

     - появление новых форм мотивации  персонала;

     - применение полученных в ходе  прохождения тренинга навыков  на практике.

     3.2 Совершенствование иерархии ценностей работников ООО «Адидас»

     Одним из направлений совершенствования  корпоративной культуры ООО «Адидас» является совершенствование иерархии ценностей, присущей коллективу данной организации, как следствие, информирование руководства организации об изменениях в ценностных ориентирах сотрудников, с целью удовлетворения высшей ценности работников, коей является оплата труда сотрудников.

     Для поддержания данной иерархии ценностей  предлагается проведение следующих  мероприятий:

     Как выяснилось, превалирующая ценность сотрудников - размер оплаты труда. Для поддержания данной ценности руководству следует обеспечить своевременное и стабильное вознаграждение работников за их труд. В качестве дополнительной мотивации следует ввести практику личных продаж. В данном случае заработок сотрудников будет напрямую зависеть от результатов их деятельности Личные продажи рассчитываются для продавцов-кассиров, поскольку они являются работниками полного дня. Данный метод расчёта заработной платы недопустим для портаймеров(в частности студентов), поскольку их заработок зависит от количества отработанных часов и они играют роль усиления. Также личные продажи не влияют на заработок прочих сотрудников, поскольку они в продажах не участвуют вовсе. При внедрении практики личных продаж, оплата труда каждого работника будет включать в себя оклад и премиальную часть. Премиальная часть будет рассчитываться следующим образом:

     В зависимости от выручки по итогам месяца каждый магазин получает индивидуальный фонд. Зависимость размера премиального фонда от размера выручки представлена 13.

Размер  выручки, тыс. руб.	Часть выручки, определяющий размер индивидуального премиального фонда, %
1	2
Менее 500	1
от 500 до 1000	1,5
от 1000 до 1250	2
от 1250 до 1500	2,5
от 1500 до 1750	3
от 1750 до 2000	3,5
от 2000 до 2500	4
от 2500 до 3000	4,5
от 3000 до 3500	5
свыше 3500	5,5

Принимая во внимание данную зависимость, можно  привести следующий пример:

     В апреле 2012 года выручка магазина Reebok составила 3690000 рублей. Исходя из данных, приведенных в таблице, рассчитаем премиальный фонд: 3690000*4%=1476000 рублей. Таков размер индивидуального премиального фонда магазина.

     Далее определяется индивидуальный вклад  каждого работника при помощи определения суммы выручки, сделанной непосредственно этим работником. Например, из 3690000 рублей выручки магазина, 332 900 рублей заработаны продавцом-кассиром №1, 128 700 - продавцом-кассиром №2. Исходя из этого, процент их личного вклада в результат деятельности компании будет 14,9% и 5,75% соответственно для продавца-кассира №1 и №2.

     В соответствии с процентом, определяющим размер индивидуального вклада, рассчитывается часть премиального фонда, которую получит сотрудник за свой труд помимо окладной части. Соответственно, размер премии составит:

     Таким образом, организация приобретает  сразу 2 положительных момента - во-первых, сотрудники помимо оклада имеют премиальную часть, увеличивается размер оплаты труда, во-вторых, организация снимает с себя ответственность за размер оплаты труда. Также ввиду практики подобной мотивации труда увеличивается прибыль каждого отдельно взятого магазина.

     Следующая ценность, которую отметили работники, - это справедливость оценки труда со стороны руководителя. В ООО «Адидас» средний уровень справедливости оценки труда со стороны руководителя. Для исправления данной ситуации рекомендуется увеличить значимость книги жалоб и предложений в каждом магазине. Говоря иначе, каждая благодарственная запись в данной книге должна поощряться благодарностью сотрудника от руководства, соответствующей записью в книге. Не стоит по каким-либо другим причинам выделять того или иного сотрудника. Это может вызвать недовольство со стороны его коллег. Также следует ввести чёткую регламентацию поощрений сотрудников, за что, в каком размере и при каких обстоятельствах сотруднику выдаётся премия, объявляется благодарность и т.д.

     Третье  место, по результатам опроса, занимает стабильность рабочего места и перспектива  карьерного роста.

     В каждой организации есть сотрудники, стремящиеся к карьерному росту  и сотрудники, которые боятся перемен  и никуда со своей должности уходить  не желают. В ООО «Адидас» перспектива карьерного роста не является основной целью сотрудников, соответственно, при освободившейся вакансии, организация тратит дополнительные средства на поиск и найм нового сотрудника. Налицо невозможность вырастить профессионала в рамках своего коллектива, по причине низкой мотивации на карьерный рост и нежелание сотрудников что-либо менять в своей работе. Повлиять на сложившуюся ситуацию можно двумя способами:

     - смириться с пассивностью сотрудников,  затрачивая огромные средства на поиск кандидатов на вакантную должность;

     - замотивировать сотрудников путём  представления преимуществ, которыми обладает повышение в должности. На практике это выражается в объявлениях перед всем коллективом о вакантной должности, об условиях работы, о преимуществах данного рабочего места. Не забывая упомянуть о том, что каждый сотрудник может попробовать себя в качестве кандидата на должность.

     Предпоследнее место среди ценностей, по мнению работников, занимает возможность участия сотрудников в принятии решений.

     Этот  аспект характеризует работников ООО  «Адидас» как беспрекословных подчинённых, которым не важно своё участие, своё мнение в ходе работы. В свою очередь, руководство ООО «Адидас» вольно вершить полный произвол, не спрашивая точки зрения сотрудников, управлять организацией без учёта интересов людей, работающих в ней, поскольку сотрудники сами не заинтересованы в участии в управлении компанией.

     Наконец, последнее место сотрудники присвоили  такой ценности, как интересная работа. Что не удивительно, если учесть, что на первом месте расположился уровень заработной платы. Грубо говоря, сотрудникам абсолютно всё равно, какой характер носит их труд, лишь бы за это хорошо платили.Руководству хотелось бы порекомендовать не акцентировать внимание на степени интересности работы для сотрудников. Любые затраты, усилия будут бесполезными, поскольку сотрудникам не важно, так ли интересна их работа.

     Подводя итог, хотелось бы сказать, что созданная  система ценностей позволит наладить отношение сотрудников к своему труду, устранит непонимание между подчинёнными и руководством, следовательно, повысит сплочённость коллектива, что обеспечит поддержание корпоративной культуры на необходимом уровне. При минимальных затратах организация сможет наладить доверительные отношения со своими работниками, что поспособствует стабилизации корпоративного духа в организации. Цели организации и цели сотрудников будут совпадать, разногласия сведутся к минимуму.

     Итак, для совершенствования корпоративной  культуры ООО «Адидас» были внесены следующие предложения:

     - Создание эффективной команды;

     - совершенствование иерархии ценностей  работников.

     Для большего эффекта для коллектива ООО «Адидас» желательно провести все вышеперечисленные мероприятия. По возможности с наименьшей периодичностью, для большего закрепления эффекта для сотрудников.