Исследование влияния корпоративной культуры на деятельность организации

       Текущий состав:

     · Генеральный директор Adidas-group: Херберт  Хайнер

     · Финансовый директор Adidas-group: Робин  Дж. Сталкер (англ. Robin J. Stalker)

     · Бренд-директор Adidas-group: Эрих Стаммингер (англ. Erich Stamminger)

     · Global Operations Adidas-group: Гленн С. Беннетт (англ. Glenn S. Bennett)

     · Генеральный директор Adidas-group в России: Мартин Шенкланд

     · Председатель Правления: Игорь Ландау

     На  территории России действуют более 250 фирменных магазинов Adidas.

     Производство  товаров для фирменных магазинов  «Адидас» осуществляется в Китае. Центральный склад находится в региональном представительстве в Москве. 

     Магазины  «Aдидас» и «Рибок» в городе Набережные Челны:

1. ТЦ «Палитра» пр. Мира, остановка «6 комплекс»,2 этаж, Дисконт центр «Adidas-Reebok» Режим работы: 10.00-22.00
2. ТЦ «Reebok» пр.Мира, д 3, остановка «Медгородок»Режим работы: 09.00-22.00

В рыночной экономике  фирмы действуют в условиях конкуренции, любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов.

На российском рынке главным конкурентом ООО  «Адидас» являются широко известные бренды Puma и Nike. Сведения о доходах основных конкурентах (на мировом уровне) приведены ниже в таблице на рисунке 3:

Company Компания	Revenue 2011(Millions) Доход 2011 (миллионы)	Net Income 2011(Millions) Чистая прибыль 2011 (миллионы)
Adidas AG [30] Adidas AG [30]	$13,377 $ 13377	$316 $ 316
Nike (NKE) [21] Nike (NKE) [21]	$18,627 $ 18627	$1,883.4 $ 1,883.4
Puma AG [23] Puma AG [23]	$3,261 $ 3261	$167 $ 167

     По  масштабам деятельности ООО «Адидас» представляет собой крупное коммерческое предприятие. На сегодняшний день ООО «Адидас» располагает магазинами в 48 странах по всему миру. На благо компании трудится свыше 43000 человек, они занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды, исполненных в отличнейшем качестве.

     За  прошедшее время предприятие  сформировало положительный имидж  у потенциальных клиентов.

     Продаваемая магазином продукция всегда отличались высоким качеством, новизной и оригинальностью, что ежегодно увеличивали приток покупателей и соответственно объём продаж.

     Компоненты  организационной структуры:

     Тип данной организационной структуры  управления - линейно-функциональная, поскольку организация разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

     Обязанности распределяются следующим образом:

     Менеджер  магазина (1 человек) выполняет руководящие  функции. На его плечах - принятие решений, координация работы всего магазина в целом, разрешение конфликтных ситуаций, работа с персоналом (приём, расстановка, адаптация, обучение, оценка, движение и развитие), ведение основной документации магазина.

     Бухгалтерия (1 человек) занимается ведением основной документации по персоналу, в её обязанности входит управление зарплатой и льготами.

     Технический персонал (2 человека) несёт ответственность за слаженную работу технического обеспечения магазина (освещение, антикражное оборудование, кассовое оборудование, торговое оборудование, компьютерное обеспечение).

     Кладовщик (1 человек) следит за порядком на складе, контролирует остатки товара, занимается рациональным распределением отдельных моделей в складском помещении, чтобы не задерживать работу продавцов.

     В обязанности старшего кассира (1 человек) входит работа с кассой, размен денег, инкассация, заполнение сопутствующей документации.

     Продавцы-кассиры (от 5 человек) обоих залов проводят работу с покупателями. Грамотная консультация, подбор комплектов одежды. Также в их обязанности входит поддержание порядка в торговом зале в течение рабочего дня и оформление торговых залов в соответствии со стандартами визуального мерчендайзинга магазина, несут ответственность за музыкальное сопровождение рабочего дня.

     Режим работы оптимальный, т. к. при его  составлении были учтены основные факторы; объём покупательских потоков в районе его деятельности и их распределения в течении дня предусматривает наиболее удобные для населения часы начало и конец работы. Предусматривается время на подготовительную - заключительную работу с включением его в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.

     2.2 Оценка корпоративной культуры организации

     Оценить корпоративную культуру означает соотнести её с оценочными критериями. Не существует таких абсолютных оценок, по которым организационная культура оценивается как «плохая» или «хорошая». Существуют только относительные критерии оценки. Также невозможно получить полное представление о корпоративной культуре организации, оценив её при помощи одного метода. Поскольку каждая методика обрисовывает корпоративную культуру с определённого ракурса.

     Для оценки корпоративной культуры ООО  «Адидас» будут использованы следующие методики:

     - определение типа корпоративной  культуры с использованием классификации Джеффри Зоненфельда;

     - характеристика корпоративной культуры  организации при помощи аспектов, выделенных Гертом Хофштеде;

     - социометрический метод с использованием  анкеты «Аспекты корпоративной культуры»;

     Корпоративная культура в ООО «Адидас» сформирована должным образом. Это отражается в таких банальных вещах, как форма для персонала, общий стиль поведения, основанный на доверительном отношении друг к другу и взаимовыручке. Специфика корпоративной культуры здесь проявляется в отсутствии рамок между должностями в общении. То есть, менеджеры магазинов, прочий управляющий персонал общаются с коллегами по работе исключительно на «ты».

     В соответствии с классификацией Джеффри Зоненфельда корпоративная культура ООО «Адидас» принадлежит к типу, который носит название «Клубная культура» (club), поскольку здесь имеет место командная работа. Повышение в должности получают только работники ООО «Адидас», при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно.

     В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру ООО «Адидас» можно охарактеризовать следующим образом: 
 
 

Аспект	Характеристика
Непринятие  неопределённости	В ООО «Адидас» имеет место высокая  степень непринятия неопределённости. Это объясняется желанием персонала работать в четких и ясных организационных структурах; невозможно нарушение правил.
Дистанция власти	В ООО «Адидас» преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем: принятие любого решения в организации возможно только после обсуждения с окружением; каждый сотрудник имеет право высказать свою точку зрения; руководители и подчиненные общаются на «ты»; одинаковые правила для всех.
Индивидуализм - коллективизм	В данной организации наблюдается главным образом коллективизм. Это отражается в групповом принятии решений, организация сравнима с семьёй.
Мужественность - женственность	В ООО «Адидас» наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса.

     Ещё один метод, который использовался  в ходе анализа корпоративной  культуры ООО «Адидас», это социометрический метод, а именно опрос персонала с использованием теста «Аспекты корпоративной культуры» (приложение 3). В опросе приняли участие все без исключения сотрудники организации. Результаты опроса представлены графически в виде диаграмм (приложение 4).

     Подводя итог, хотелось бы отметить, что ООО  «Адидас» достойно выдерживает конкуренцию, привлекает всё больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. Но несмотря на такое положение вещей, корпоративная культура ООО «Адидас» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим некоторые из них:

     - В организации присутствует ориентация, главным образом, на результат. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания сотрудникам ни одна компания не достигла успеха;

     - сотрудникам выдаётся форма, она  играет определённую роль в сплочении коллектива. Издаётся корпоративная пресса, посредством которой каждый сотрудник может поделиться опытом, высказать своё мнение. Это относится к числу положительных моментов, поскольку не каждая организация уделяет внимание мнению своих работников;

     - ещё один негативный момент - нормы  и правила, принятые в ООО  «Адидас», навязаны руководством  против воли сотрудников. Принятые  нормы и правила направлены, прежде всего, на дисциплину и сосредоточение сотрудников на своей работе;

     - ещё один недочёт - ритуалы (в частности, проведение торжественных событий) носят больше формализованный характер, не имеют своей целью укрепление корпоративного духа и поддержание корпоративной культуры организации;

     - в ООО «Адидас» отсутствует  слаженная команда, дружный коллектив;

     - иерархия ценностей, разработанная  руководством организации, адаптирована к экономическим условиям родной страны ООО «Адидас», Германии, и не имеет ничего общего с российской реальностью. Отсюда несовпадение интересов «чего хотят работники» и «что предлагает руководство».

     В целом, корпоративная культура ООО  «Адидас» определяется как сильная. В данной организации уделяется  недостаточно внимания сотрудникам, человеческому фактору. Это влечёт за собой не соответствие стратегическим целям компании, поскольку основная цель - развитие, а оно не возможно без определённых инвестиций в персонал.

     При анализе негативных моментов корпоративной  культуры было решено использовать следующие направления её совершенствования:

     - создание эффективной команды через совершенствование личности руководителя;

     - совершенствование иерархии ценностей  работников.

     3. Основные направления совершенствования корпоративной культуры организации                   ООО «Адидас»

     3.1 Процедура создания рабочей команды организации

     В ходе анализа корпоративной культуры ООО «Адидас» был выявлен ряд  недостатков, среди которых - отсутствие слаженности в коллективе. Этот недочёт  может быть исправлен при помощи следующих мероприятий:

     - упразднение норм трудового дня,  согласно которым сотрудникам запрещены какие-либо межличностные контакты помимо рабочих моментов. Это позволит коллегам получше узнать друг друга, появится сработанность в коллективе, поскольку сотрудники получше узнают характер друг друга, соответственно, будет ясно трудовое поведение, как следствие, подход к тому, или иному сотруднику;

     - руководству следует позволить  развиваться в коллективе своим  традициям и нормам, не навязывая их сотрудникам против воли. Выработка совместных ритуалов повысит сплочённость в коллективе, отсутствие принуждения к соблюдению тех или иных правил повысит самостоятельность и самобытность коллектива. Для ООО «Адидас» это является необходимым, поскольку в коллективе присутствует слепое следование пожеланиям начальства, что, в свою очередь, не позволяет проявлять сотрудникам инициативу и тормозит развитие компании, а это, как было сказано выше, является основной тактической ценностью;

     - Также для повышения слаженности  коллектива необходимо создать  рабочую команду посредством  влияния на коллектив личности руководителя.

     Из  всех существующих типов команд, был  выбран самый подходящий для ООО  «Адидас» тип - рабочая команда (исполнительская). Рабочие команды поставляют продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта.

     Невозможно  перестроить уже сложившуюся корпоративную культуру, но всё же хотелось бы дать следующие рекомендации для исправления ситуации в организации: