Продолж. табл. 3.3.

 

     Сильные стороны служат базой, на которую  опираются предприятия в конкурентной борьбе и которые им следует расширять  и укреплять.  Таким образом, данные свидетельствуют о том, что  рассматриваемый санаторий обладает достаточной внутренней силой, чтобы быть конкурентоспособным и поддерживать имидж [18].

           Следует отметить, что АОЗТ «Золотой  колос» обладает достаточной  внутренней силой, чтобы быть  конкурентоспособным и поддерживать  положительный имидж. Внутренняя  среда оказывает постоянное и  самое непосредственное воздействие  на функционирование организации.  Особенность внутренней среды  является то, что она заключает  в себе тот потенциал, который  дает здравнице возможность функционировать  на туристическом рынке. 

         Однако использовать все наметившиеся тенденции как позитивные, так и негативные необходимо. При этом анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а также установление цепочек связей между ними, в дальнейшем может быть использован для формулирования стратегии исследуемого предприятия. В связи с этим нами был проведен SWOT-анализ АОЗТ «Золотой колос».

        Представим SWOT-анализ управления финансовой деятельностью АОЗТ  «Санаторий Золотой колос» (табл.  3.4.).

    Таблица 3.4.

    SWOT-анализ  управления финансовой деятельностью  АОЗТ «Золотой колос»

      

         При этом, учитывая характер и степень влияния внешних факторов на эффективность деятельности здравницы посредством SWOT-анализа, можно выявить потенциальные угрозы и возможности повышения ее хозяйственно-экономического потенциала [14].

                                                                                                 Таблица 3.5.

    Оценка  сильных и слабых сторон АОЗТ «Золотой колос»

 

       Таким образом, по данным (табл. 3.4. и 3.5.) можно сделать вывод о том, что АОЗТ «Золотой колос» имеет внутреннюю силу. Внутренних слабых сторон немного, но они очень значительны, и могут пагубно отразиться на дальнейшей деятельности здравницы.  
 
 
 

      3.4. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия

        Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации достижение её целей.

      Таких стратегий может быть великое  множество, но выделяют четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а так же этих трёх стратегий [8].

         1. Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. 

         2. Рост. Осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

         3. Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

            На данный период АОЗТ «Золотой колос», осуществляя свою деятельность, использует стратегию сочетания. Предприятие применяет стратегию роста и в некоторых случаях ограниченного роста. При удовлетворительном финансовом положении предприятия руководитель ограничивает рост уровня реализованных услуг, т.к. по своей специфики деятельности главными рычагами увеличения реализации услуг является персонал фирмы. Поэтому руководителю следует произвести некий рост человеческого фактора. Необходимо пересмотреть методы работы с покупателями, межличностные отношения внутри группы; внедрить новые методы мотивации сотрудников. 
 
 
 
 

        3.5. Планирование реализации стратегии 

      Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется. На (рис. 3.2.) представлена последовательность реализации стратегии.

 

                Рис. 3.2. Последовательность реализации стратегии 

      Разработка  кратковременных планов, согласующихся  с общими долгосрочными планами  руководства, называются тактикой. Тактикой для АОЗТ «Золотой колос» будет обучение, переподготовка, квалификация сотрудников и создание дополнительного финансового отдела, что позволит  увеличить прибыль предприятия.

      Политика - конкретизируемая тактика. В данном случае политикой является: увеличение реализации услуг, повышение качества услуг.

      Для детализации политических действий разрабатываются процедуры: улучшение  сервиса по обслуживанию клиентов, проведение обучающих собраний по маркетингу, психологии [22].

      Чтобы решить небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководитель использует правила. На предприятии существует обязательные требования: быть пунктуальным, работать с отдачей все восемь часов, активно использовать невербальные способы общения с клиентами. 
 
 
 

        3.6. Расчёт эффективности внедрения стратегии расширения деятельности предприятия

 

           Одним из основных мероприятий по совершенствованию деятельности АОЗТ «Золотой колос», с помощью которого можно активно воздействовать на внутреннюю среду в организации с целью ее быстрого, гибкого и успешного приспособления к изменяющейся внешней среде, является квалификация и переквалификация работников финансового отдела.

     Повышение квалификации и переквалификации работников финансовго отдела – это многоступенчатый процесс, связанный с решением многих задач. Самые главные из них показаны на (рис. 3.3.).

     

Рис. 3.3. Схема процесса квалификации и переквалификации работников финансового отдела

     Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных  работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники  быстрее и эффективнее осваивают  новую технику, технологию, методы организации  труда. Благодаря своей высшей образовательной  и профессиональной подготовке, такие  работники получают возможность  технологически «видеть» значительно  больше своих непосредственных обязанности  в процессе производства. Именно это  во многом предопределяет более высокую  степень удовлетворения своим трудом [21].

     Подготовка  работников финансового отдела в АОЗТ «Золотой колос» представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

     Существует  целый ряд причин, вызывающих необходимость  обучения, переподготовки. Главными из них являются:

     -увеличение  стоимости рабочей силы как  производственного ресурса;

     -давление  конкурентов требует сокращение  затрат, а следовательно большего  эффективного использования трудовых  ресурсов;

     -технические  изменения, требующие овладение  новейшими знаниями;

     -нехватка  достаточно квалифицированных работников  на национальном уровне;

     -подготовка  работников к занятию более  высокой должности;

     -развитие  потенциала работников, удовлетворения  потребностей высших уровней;

     -социальная  ответственность предприятия за  своих работников;

     -появление  новых производственных работников.

           В 2012 году, в АОЗТ «Золотой колос» руководящие кадры три раза в год будут проходить обучение, переподготовку, квалификацию. На одного человека стоимость одного занятия на курсах составит 5 долларов. Занятия проходят каждый день, в течение 12-ти дней, 3 раза в год. Значит стоимость занятий, на одного человека составит 60 долларов (формула 3.1., 3.2.):

                                  12 (дн.)    *    5 (долл.)  =  60 долл.   (3.1.);

                             60 (долл.)  * 3 (год) = 180 долл.                             (3.2.).

        Так как в АОЗТ «Золотой  колос» в финансовом отделе 4 руководящих кадра, то стоимость за все обучение, переподготовку, квалификацию составит 480 долларов (формула 3.3.):    

                                  4 (кол.ч.)  * 180 (долл.)  =  720 долл.                     (3.3.).

        Затраты открытие дополнительного финансового отдела, обучение, переподготовку, квалификацию финансовых работников  представлены в (таблице 3.6.).

                                                                                              Таблица 3.6.