Исследование системы управления

2.4.1. Определение миссии и построение «дерева целей»

После изучения внешней и внутренней среды организации необходимо четко сформулировать ее миссию. Миссия – это описание деятельности организации в настоящее время: на удовлетворение каких потребностей нацелены ее услуги, кем являются потребители этих услуг, каковы особенности предоставления этих услуг.  Миссия КСДЮСШОР №1: «Комплексная специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва №1» – государственное некоммерческое учреждение, осуществляющее образовательную деятельность в сфере физкультуры и спорта среди детского населения Автозаводского района г.Н.Новгорода. В школе культивируются различные виды спорта: легкая атлетика, велоспорт, лыжные гонки, конькобежный спорт, кикбоксинг, кинологический спорт, хоккей на траве. Учебно-тренировочный процесс направлен на приобщение детей и подростков к здоровому образу жизни, регулярным занятиям физической культурой и спортом, развитие и совершенствование двигательных навыков, постепенное освоение физической нагрузки, достижение высоких спортивных результатов, обеспечивающих прохождение в сборные команды страны по видам спорта».

Статус исследуемого учреждения – школа олимпийского резерва. Это значит, что одной из основных целей развития организации является подготовка спортсменов высокого класса для участия во всероссийских и международных соревнованиях. Статистика подготовки спортсменов представлена в таблице 3.

Таблица 3

Статистика подготовки высококвалифицированных спортсменов в КСДЮСШОР №1

Как видно из таблицы 3, имеет место тенденция спада в подготовке спортсменов высокого класса. Поэтому при составлении «дерева целей» целесообразно в качестве главной взять следующую: «К 2014 году повысить число спортсменов высокого класса на 30% относительно 2008 года».

«Дерево целей» – формализованное отображение процесса распределения целей по уровням управления. Этот метод позволяет описать состав, взаимосвязь, упорядоченную иерархию целей с помощью метода декомпозиции (разделении целого на части по критериям содержания целого).

Как видно из построенного древовидного графа (Приложение 3), для реализации цели «К 2014 году повысить число спортсменов высокого класса на 30% относительно 2008 года» необходимо реализовать 3 подцели:

   «Повысить квалификацию тренеров-преподавателей» для грамотного построения и реализации плана многолетней подготовки спортсменов.

   «Улучшить состояние материально-технической базы» необходимо для того чтобы создать лучшие внешние условия для подготовки высококвалифицированных спортсменов.

   «Привлечение большего количества детей к регулярным занятиям физкультурой и спортом» необходимо для увеличения количества потенциальных спортсменов высокого класса, т.е. тех детей, которые по своим физическим и психологическим данным через несколько лет регулярных занятий под руководством квалифицированных тренеров способны выполнить нормативы МС, МСМК, ЗМС.

Каждый из этих пунктов имеет в качестве составляющих подцели II уровня, а именно:

   Чтобы повысить квалификацию тренеров-преподавателей, сначала необходимо увеличить уровень их мотивации к работе. Чем больше стимулов у педагогических работников к труду, тем эффективнее строится тренировочный процесс, тем больше желания подготовить спортсменов высокого класса и, соответственно повысить свою квалификацию. А если преподаватель со временем не способен повысить свою квалификацию или просто не отвечает требованиям тренировочного процесса, необходимо проводить своевременную замену кадров.

   Так как учебно-тренировочный стадион был построен в 50-х годах, то для улучшения состояния материально-технической базы необходимо провести капитальный ремонт трибунных сооружений и своевременно обновлять инвентарь и спортивное оборудование.

   Привлечение большего числа занимающихся детей зависит от информационной деятельности спортивной школы. Необходимо увеличить круг потенциальных потребителей предлагаемых физкультурно-спортивных услуг, а это можно сделать путем распространения информации о деятельности спортивной школы.

Чтобы достичь реализации подцелей II уровня, необходимо выполнить следующие задачи:

   Для увеличения мотивации работников и создания условий для молодых специалистов следует постоянно производить нематериальные стимулы, которые влияют на степень удовлетворенности работой, создают чувство принадлежности к данной организации, чувство значимости для деятельности спортивной школы.

   Как варианты развития информационной деятельности, можно рассмотреть вопросы о создании сайта в сети Internet, а также выпуска рекламы на радио и телевидении, пропагандирующей здоровый образ жизни и предлагающей услуги исследуемой физкультурно-спортивной организации.

   Для реализации всех подцелей и, в конечном счете, главной цели необходим поиск путей увеличения финансирования спортивной школы.

2.4.2. SWOT-анализ

По результатам проведенного исследования организации, ее внешней и внутренней среды, можно привести характеристику сильных и слабых сторон спортивной школы, ее возможностей и угроз в достижении поставленной цели (см. «дерево целей»), используя метод SWOT-анализа (Таблица 4).

Таблица 4

SWOT-анализ КСДЮСШОР №1

Таким образом, руководству спортивной школы для реализации поставленной цели («Увеличение спортсменов высокого класса к 2014 году на 30% относительно 2008 года») необходимо разработать стратегию деятельности школы, опираясь на сильные стороны Учреждения и уделяя особое внимание слабым, а также учитывая возможности и угрозы изменяющейся внешней среды КСДЮСШОР №1.

Много информации дало исследование внутренней среды КСДЮСШОР №1. Было выяснено, что в документах спортивной школы не прописана четкая организационная структура управления, что, естественно, влияет на эффективность деятельности организации. Тем не менее, школа обладает профессиональными педагогическими работниками, воспитавшими за свою жизнь не одного победителя и призеров международных и всероссийских соревнований. Уровень образования персонала достаточно высок – 67,6% работников имеют 1-2 высших образования. Следует отметить, что большая часть коллектива – это самостоятельные, общительные и эмоциональные люди, способные быстро осваиваться в новых условиях и с новыми задачами (холерики и сангвиники), имеющие достаточно высокое образование.

Финансовая деятельность осуществляется за счет субсидий, предоставляемых министерством спорта и молодежной политики Нижегородской области в соответствии со сметами доходов и расходов спортивной школы.

Важное значение для эффективной деятельности спортивной организации имеет изучение потребностей потенциальных и реальных потребителей физкультурно-спортивных услуг, изучение деятельности конкурентов, проведение эффективной коммуникативной политики, в том числе создание рекламы, сайта. Практически во всех спортивных организациях, занимающихся коммерческой деятельностью, присутствует отдел маркетинга, в компетентность которого и входит решение перечисленных и многих других задач. Постепенно маркетинг как таковой входит и в некоммерческий сектор в области физкультуры и спорта, однако он является пока что лишь составной частью отдела администрации, не более того. В исследуемой организации присутствуют маркетинговые функции в наиболее простой их форме, такие как: изучение возможностей привлечения дополнительных бюджетных и внебюджетных средств, попытка формирования благоприятного общественного мнения и позитивного имиджа и т.п.

Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию системы управления

3.1. Формирование позитивного имиджа

Исследование систем управления КСДЮСШОР №1 было проведено с целью решения выявленной проблемы, которая звучит так: «Как необходимо изменить организационную структуру, чтобы увеличить число спортсменов высокого класса к 2014?».

Как один из главных приемов решения проблемы я предлагаю формирования и укрепления позитивного имиджа организации.

Имидж – это сформировавшийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа, сильно эмоционально окрашенный образ чего-либо или кого-либо.

Положительный имидж способствует повышению престижа, а затем – авторитета и влияния, повышению доверия к организации со стороны потенциальных потребителей.

Следует отметить такую функцию имиджа, как гармонизация отношений с общественностью. Гармонизация отношений с окружающими организацию субъектами способствует более позитивному восприятию ее действий и маркетинговых решений.

Имидж организации бывает внутренний и внешний.

Внешний имидж – это имидж, проявляющийся во внешней среде, направленный на клиентов и потребителей. К его компонентам относятся фирменный стиль, логотип, слоган и т.п. Внутренний имидж – это имидж, ориентированный на формирование у персонала положительного отношения к компании. Его компоненты: корпоративные отношения, корпоративный этикет, особенности делового общения, традиции. Оба эти вида тесно взаимосвязаны.

Имидж формируется посредством репутации организации, ее обязательств в отношении партнеров, потребителей, персонала. Составляющими имиджа являются: финансовое положение (даже для некоммерческих организаций), история развития, традиции, информация о руководящем составе, о заботе о персонале, о стиле и методах управления, о корпоративной культуре, о социальной ответственности перед обществом. Имидж, сформированный на основе этих факторов, влияет не только на потребителей услуг, но и на соискателей, претендентов на работу в исследуемой спортивной школе.

Для формирования и поддержания позитивного имиджа КСДЮСШОР №1 предлагаю провести работу по созданию логотипа, стиля и слогана спортивной школы, а для того, чтобы донести их до общественности необходимо проектирование рекламной деятельности (телевидение, радиовещание, другие виды рекламы), а также создание сайта в сети Internet. Чтобы повысить внутренний имидж спортивной школы, можно проводить мероприятия по сплочению коллектива, например, создание и ведение внутренней газеты, включающей в себя мониторинг деятельности школы, статистику результатов спортсменов, перспективные планы деятельности организации и многое другое.

На пути к формированию позитивного имиджа государственной спортивной школы можно предвидеть некоторые трудности, особенно по части внутренних изменений. Это связано с возрастом работников учреждения и, следовательно, возможными их сопротивлениями к новым переменам в области управления.